《{人力资源工作分析}组织设计与工作分析总复习》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{人力资源工作分析}组织设计与工作分析总复习（81页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、组织设计与工作分析,总复习,课程安排,组织设计基础 组织设计方案 组织设计外部因素 组织设计内部因素 组织业务流程设计与再造 工作岗位分析程序 通用工作分析方法 人员倾向性的工作分析方法 工作倾向性的工作分析方法 工作分析的结果及应用,参考教材,工作分析朱勇国等. 高等教育出版社 组织理论与设计精要达夫特等. 机械工业出版社,期末考试,形式：闭卷 总分：100分 题型 多项选择题（共8题，每题2分） 名词解释题（共5题，每题4分） 简答题（共5题，每题6分） 论述题（共2题，每题12分） 案例题（共1题，每题10分）,主要内容,组织设计基础与组织设计方案 组织设计外部因素与内部因素 工作分析程
2、序与工作分析方法,一个组织好比一座房子,组织结构好比房子的框架 层级好比房子的楼层分布 部门好比各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件,组织的定义,组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精心设计的结构与协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。,组织的构成,明茨伯格的组织架构理论 技术核心从事组织基本活动 技术支持审视环境、寻找机会、促进技术创新 行政支持组织维护、保持组织顺畅运行 高层管理指明方向、制定战略 中层管理执行与协调,组织设计的维度,组织设计的维度,规范化 专门化 职权层级 集权化
3、职业化 人员比率,结构维度(变量),组织设计的维度,组织规模(size) 组织技术 环境 目标与战略 组织文化,情境维度(变量),组织目标与组织有效性,组织有效性(Effectiveness)，也称组织效能 如何评价组织的有效性？Contingency,评价组织有效性的方法,1 目标评价法 目标设定 目标评估,2 资源评价法 资源获取 资源整合 资源管理,4 Stakeholder评价法 所有者、员工 客户、供应商、政府,3 内部过程评价法 积极的组织气氛 合作与信任 员工的学习成长,有效性的权变评价,组织结构的概念,涉及关键要素 正式报告关系（权力层级与管理幅度） 分工与组合（个体组成部门、
4、部门组成组织） 整合系统（部门间沟通与合作）,Organizational Structure How job tasks are formally divided, grouped, and coordinated.,组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组以及协调合作。,五种机制 相互调节 直接监督 工作流程标准化 工作输出标准化 员工技能标准化,组织协调机制,组织内部信息联系,横向信息系统 直接联系：部门内部联络员 任务小组(task force)：解决临时问题 专职整合员(integrator)：独立性 项目团队：长期的任务小组,层级安排：指挥链
5、规范 计划 纵向信息系统,营销总部,大区营销组织,省级营销组织,地级营销组织,县级营销组织,横向联系,纵向联系,组织设计方案,工作活动 职能设计 职能分工 报告关系 管理层级 管理幅度 权力分配 部门组合 职能式 事业部（产品、客户、地区） 矩阵式,职能设计（步骤） 按照行业、流程或参照标杆确定基本职能 根据所处环境与自身特点进行调整（增细减） 确定关键职能（宗旨、损失）,制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研发,银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款,百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购,公共事业 会计 基本建设 人力资源 采购,组织设计 第一步 确定工作活动 （职
6、能设计与分工） 报告关系 部门组合,职能分工（程度） 一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率 职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“工作”所需的时间和精力就越大 组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累 组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率,组织设计 第一步 确定工作活动 （职能设计与分工） 报告关系 部门组合,管理层级的设计 分散经营的大型企业 集中经营的中小企业,组织设计 第二步 确定工作活动 报告关系 （指挥链） 部门组合,总公司战略决策层,总公司专业管理层,分公司经营决策层,分公司专业管理层,分公司作业管理层,分散经营的大型企业基本层次,经营决策层,专
7、业管理层,作业管理层,集中经营的中小企业基本层次,管理幅度的设计 影响因素： 下属工作的相似性 下属位置的相近性 下属工作的复杂性 下属工作的易衡量程度 主管指导、控制、协调、计划的工作量 主管和下属的专业知识和经验 主管的授权 目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大,组织设计 第二步 确定工作活动 报告关系 （指挥链） 部门组合,权力分配 职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权 分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用 纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门 横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利的平衡,组织设计 第二步 确定工作活动 报告关系 （指挥链）
8、 部门组合,职能式 产品式 客户式 地区式 矩阵式,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置）,职能型 优点 实现职能部门内部的规模经济 促进专业知识和技能的纵深发展 促进组织实现职能目标 最适合于只有一种或少数几种产品的组织 缺点 对环境变化反应迟缓； 可能导致决策堆积于高层，层级链超载 部门间横向协调差； 缺乏创新； 对组织目标的认识有局限（部门主义）,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置）,财务,人事,研发,采购,生产,市场,销售,售后服务,总经理,产品型 优点 适应不确定性环境中的快速变化； 产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度； 实现
9、跨职能的高度协调； 使各单位能适应不同的产品、地区或顾客； 决策分权化，有利于锻炼人才； 最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如P&G）。 缺点 失去了职能部门内部的规模经济； 导致产品线之间协调差； 不利于能力的纵深发展和技术的专业化； 使跨产品线的整合和标准化变得困难。,采购,生产,销售,电子元件,医疗器械,采购,生产,销售,打印机,总经理,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置）,客户型 优点缺点 与产品型结构相似 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力
10、,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置）,地区型 优点缺点 与产品型结构相似 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低(饮料) 必须上门完成的服务(空调销售) 需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置）,财务,人力资源,华东,华南,华西,华北,总经理,矩阵型 条件 共享资源的压力 双重关注的压力 环境不确定的压力,总经理,市场部,研发部,销售部,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,研发部职员1,研发部职员2,研发部职员3,销售部职员1
11、,销售部职员2,销售部职员3,产品经理1,产品经理2,产品经理3,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系 部门组合 （部门设置）,主要内容,组织设计基础与组织设计方案 组织设计外部因素与内部因素 工作分析程序与工作分析方法,机械式和有机式的组织形式,机械式(mechanistic)结构：一种以规则、程序、明确的职权层级和集权的决策为特征的组织系统。 有机式(organic)结构：一种以自由流动、适应性、模糊的职权层级和分权的决策为特征的组织系统。,组织如何适应环境的不确定性,职位和部门 缓冲作用(Buffering role) 利用缓冲部门,吸收环境不确定性 边界联系(Boundary-sp
12、anning role) 边界人员将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来 分化(differentiation)和整合 计划和预测 有机和机械的管理过程,五种协调机制与环境的关系,工作流程的标准化,工作输出的标准化,员工技能的标准化,相互调节,直接监督,分权化 复杂环境推动,官僚化 稳定环境推动,集权化 简单环境推动,有机化 动态环境推动,制造企业技术类型与组织结构特征,服务型组织设计,活动可分析性,活动多样性 (例外情况),高,部门级技术框架,低,低,高,例行性非例行性,经验直觉,标准程序,组织的生命周期,生命周期的发展阶段 创业阶段（entrepreneurial stage） 协力阶
13、段（collectivity stage） 规范化阶段（formalization stage） 精细阶段（elaboration stage）,动态控制系统,官僚制控制 规则、标准、权力层级、法定权威 市场控制 价格、竞争、交换关系 团体（clan）控制 传统、共享价值、信念、信任,环境、战略与文化的类型,领导者如何塑造伦理观,基于价值观的领导 清楚传达组织远景 通过组织系统与政策将远景制度化 结构 道德委员会 提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者 道德巡查员 倾听员工心声、调查道德指控 揭发机制 员工向上级披露组织中违法、不德道或不合规定的行为 该员工的此一行为必须受到保护 伦理准则 说
14、明公司对员工行为的期望 培训计划 公司增加道德训练课程,要么创新，要么消亡变革的战略角色,变革的类型 技术变革 产品或服务变革 战略与结构变革 文化变革 成功变革的要素,成功变革的要素,新产品创新的横向联系模型,变革的障碍,过度重视成本 认识不到变革的益处 缺乏协调与合作 不确定性的规避倾向 担心损失,变革实施的技术,识别出真正的变革需求 找到满足变革需求的想法 获得高层管理的支持 为变革设计循序渐进的实施方案 制定计划以克服变革时的阻力 设立变革团队 培养创新带头人,组织决策模式,管理科学方法（Management Science Approach） 卡内基模式（Carnegie Model
15、） 渐进式决策模式（The Incremental Decision Process Model） 垃圾桶决策模式（The Garbage Can Model）,卡内基模式,Carnegie-Mellon University 组织决策涉及许多管理者，最后的决定是由这些管理者组成的联合团体（Coalition）决定的 选择联合团队成员广泛一致且满意的解决方案 考虑社会和政治因素,渐进型决策模式,Henry Mintzberg和他的同事所创造 研究25个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策过程中的每个步骤 不强调政治与社会因素 强调问题从发现到解决整个活动的结构顺序,渐进型决策的三阶段,识别阶段
16、（两个步骤） 认知：认识到问题的存在 诊断：收集信息，界定问题 形成阶段（两种方式） 搜寻：从已有方案中寻找 设计：开发特定方案 选择阶段 三种方式：判断、分析、协商 最终认可 动态因素（决策中断）,垃圾桶决策模型,处理组织的多元决策 问题、解决方案、参与者、选择机会都在组织中流动，组织就是搅拌这些事件流的一个大型垃圾桶 当问题、解决方案、参与者在某个点上连接在一起的时候，就可能做出一个决策 适用于环境极端不确定性的组织决策 有组织的混沌 学习型组织,特殊决策环境,高速变化的环境对组织决策的要求 及时追踪信息、辨识机会 同时开发多个备选方案 寻求各种可能建议、建立信任 寻求共识 将单项决策与整体策略相整合,冲突为何存在？（群体冲突的根源）,目标不一致 例：营销与生产部门的冲突 差异 价值观、态度、行为标准、文化的差异 任务依赖性（Task Interdependence） 各
