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1、2010/9/10,绩效管理,管理是获取和利用各种资源，把它们转化为成果。,衡量管理水平的唯一标准是它的结果。 无视结果或没有结果，就等于没有管理，更谈不上管理的优化。,（一）、 编写工作说明书及 工作服务程序 （二）、人员计划与招聘 （三）、员工的面试与遴选,（四）、上岗引导与培训 （五）、工作绩效评价 （六）、薪酬方案的制定,现代人力资源管理大纲,（一）工作说明书,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一个回答下面两个问题的过程： （1）确定工作的任务是什么？ （2）应当聘用什么样的人来承担 该项工作？,定义,疾病分析与工作分析的相同点,正常人体应具
2、备各项标准值 合格员工需达到岗位职责要求 判断就诊者身体是否健康 评估员工是否达到岗位要求 不健康者制定治疗计划 不合格者制定工作改进计划,1,2,3,工作说明书所获得的信息的应用,工作分析,工作分析 与工作规范,培训 要求,工作评价以及工资 和奖金决定（报酬）,招募与 甄选决策,工作绩效 评价,确保工作内容落实到人头,收集编写工作说明书信息的方法,谁来搜集工作说明书信息及编写？ 实际承担人员 直接主管 人力资源管理部门人员 基本技术：,访谈法 直接观察法,问卷法 现场工作日记,绩效管理,人力资源管理与开发,一、绩效管理理念,绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。 绩效是人力资源管理追求的目标，
3、绩效管理是HR经理整合组织人力资源管理的有效手段和方式。 绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的能力。 组织管理层必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在组织中实施，有效利用绩效管理整合组织人力资源管理的方法、手段和水平，从而提升组织的核心竞争力。,组织人力资源战略管理系统要点,四大机制,六大系统,最高境界,牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制,基于战略目标的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的绩效考核系统 基于业绩与能力的薪酬分
4、配系统 基于职业生涯的培训开发系统,文化管理,三个原则,目标性 沟通和参与 系统性,一个核心 价值评价、价值分配（绩效与薪酬）,组织人力资源价值链图,绩效管理的目标 建立高绩效的工作系统,绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将组织的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。,绩效管理系统,组 织人力 资源管理,高绩效的 工作系统,关键成功要素 驱动力,战
5、略导向的绩效管理系统运行模块,组织关键成功要素 驱动力,目标协调,绩效文化,个人发展,有效沟通,绩效计划 (Plan),绩效实施 （Do）,绩效考评 C (Check),绩效奖惩 A (Action),基于目标管理思想的经营计划系统,有效的绩效考核标准系统,基于绩效考评结果的员工发展系统,基于绩效考评结果的薪酬激励系统,严密科学的素质模型与任职资格系统,及时的绩效反馈与改进系统,四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源
6、业务流程与组织其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,案例：为某公司制定的绩效考核体系,XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度 一、员工绩效考核的目的 使上级能及时对部下所担当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。 二、本制度中使用的专用术语如下： 绩效考核为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 被考
7、核者即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。 考核者即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主管、部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。 考核执行机构负责人力资源考核有关事务的机构。,XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度 三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则如下： 绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素养、能力和公平公正程度。 被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价
8、。 被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标和标准进行定量和定性之评价。 不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。 公司对考核者充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。,案例：为某公司制定的绩效考核制度部分,XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度 四、本公司绩效考核的分类 试用期转正考核 年度绩效考核 临时/特殊绩效考核（包括个人或团队） 五、本公司各类绩效考核时间安排如下： （一）年度绩效考核 年中
9、绩考时间：本年度6月1日-30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。 年末绩考时间：本年度12月1日-30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。 年度绩效考核是针对被考核者上半年度/全年内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标、工作业绩及效果、综合能力、奖惩记录等情况给予评价，并统计、汇总，得出被考核者本年度绩效考核的最终结果。,案例：为某公司制定的绩效考核制度部分,入职未达三个月以上/年（不含三个月）者，对其进行转正考核即可，而不再列入年度绩考的被考核者范围内。在原有职务上已符合时限但由于职务异动而致使在新岗位上未满三个月者除
10、外。 （二）临时/特殊绩效考核（包括个人或团队） 公司根据实际需要不定期对全体或部分员工，或团队进行绩效考核，并根据考核结果给予该员工或团队奖惩。 另注：各部门各类绩效考核具体时间安排由人力资源部负责统一组织和通知。 六、绩效考核的程序 1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门经理、人力资源部人员共同参与。 2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由人力资源部仅派员监核、记录，力求公正有序。 3、人力资源部依照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表（试用期/年度/临时）”，经总经理审核后，填写“员工绩考结果通知单”送达各部门经理处，由各部门经理将通知单送达员工本人。,案例：为某公司制定的
11、绩效考核制度部分,XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度,七、绩效考核的评级、调薪、奖惩标准 1)依据年度绩考结果的不同等级，将员工基本工资（即底薪）增加或降低相应比例，从而达到奖优罚劣、鞭策激励之效果，具体标准如下： 2)绩考结果的总评分数将四舍五入后取整数。,案例：为某公司制定的绩效考核体系,XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度,案例：为某公司制定的绩效考核体系,XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度,八、人力资源部将员工绩效考核期间内所有奖惩记录汇总评分，评分标准如下： 本年度无任何惩处记录，得55分。 奖励：通报表扬3分/次
12、； 记功：4分/次； 记大功：5分/次； 特别重大贡献 9分/次； 惩戒：警告1分/次； 记过3分/次； 大过9分/次； 人力资源部评分=（无惩处得分55分 +奖励分惩戒分）20% 九、年度绩考总体得分计算公式如下： 如被考核者有直接上级，部门内部评分=（自评分20%+直属上级评分50%+部门经理评分30%）职级权重80% 如被考核者没有部门主管，则由部门经理直接为其考核，部门内部评分=（自评分20%+部门经理评分80%）职级权重80% 年度总得分=部门内部评分人力资源部评分,十、绩效考核附则 1、本制度由人力资源部制定并负责解释，如有未尽事宜另行补充、变更。 2、本制度报总经理批准后实行，如
13、修改时亦同。 3、本制度实施后，凡既有类似之规章制度自行废止，与本制度有抵触者以本制度为准。 4、本制度自颁布之日起实施。 5、绩效考核得分案例 案例情况:一个主管级以下的员工,在评估期内无任何惩处记录,所以其“A.员工绩效评估”部分的得分情况如下: A：该员工由直属上级和部门经理为其考核 （右图） B：该员工没有部门主管，则由部门经理直接为其考核,案例：为某公司制定的绩效考核体系,XXX工具实业有限公司绩效考核体系 第一部分：绩效考核制度,（续例）绩考制度执行考核排期表,什么是规章制度？,规章或条例是必须遵守的，没有任何讨价还价的余地。,四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,四大机制,一、牵
14、引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助组织完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：组织的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。,四大机制,二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激
15、励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,四大机制,三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合组织的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则,四大机制,四、竞争与淘汰机制 组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争
16、淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度),三个原则,系统性,沟通和参与,目标性,绩效管理原则之一：目标管理思想,设置绩效目标的原则： 其一，导向原则：管理层应依据组织的总体目标及上级目标设立部门或个人目标。 其二，SMART原则： S（Specific） M（Measurable） A（Actionable） R（Relevant） T （Time-bounded ） 其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成相互之间的绩效承诺。,上级考评,被考评者 （自我考评）,客户考评,下级考评,同级考评,绩效管理原则之二：沟通和参与,绩效管理原则之三：系统性（平衡记分卡的思想）,为解决传统的以财务指标
