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1、1,绩 效 管 理 交 流,袁 巍,2,经理人的多重角色,- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展,- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突,- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量,倡导变化 持续改进提高,- 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标,- 实现经营目标 - 满足客户的需要,- 明确阐述目标 - 全盘考虑,- 计划资源的 合理利用,灵活性,控制,公司外部的重点,公司内部的重点,$,辅导员 创新者,协调人 经纪人,监督者 生产者,调度员 指挥官,动力 适应,政策驱动 目标驱动,3,绩效管
2、理工作的意义,工作有的放矢,评价公平合理,取得良好业绩,个人价值体现/兑现,能力不断提升,任务目标明确,来自员工的反馈：,4,绩效管理的流程,5,目标确定,PART I,6,制定目标的要点,1.讨论公司/部门的工作目标 * 公司/部门下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门/处的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司/部门工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2.将部门/处的目标分解为个人的工作目标 * 员工要完成哪些工作以支持部门/处的工作目标？ * 员工需要哪些资源支持才能完成这些工作？ * 员工对完成部门/处任务的还有哪些建议？,7,制定目标的SMART原则,S（
3、Specific） 明确性 M（Measurable） 可衡量性 A（Attainable/Agree） 可达成性 R（Realistic） 可操作性 T（Time） 时间性,8,练习与实践,练习“制定目标”,分解部门/处目标 制定个人目标 牢记SMART原则,9,练习与实践,练习“达成一致”,任务：双方达成一致 提醒：鼓励员工参与 解释有理有据,10,与员工达成一致,STEP 1：概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的工作目标及主要计划 * 表达对下属工作的期望 STEP 2：倾听下属的看法及建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 STEP 3
4、：逐项就工作目标进行讨论 * 对每一项目标设定明确的考核标准和期限 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 换位思考，了解员工的感受 * 有理有据，获得认同,11,与员工达成一致,STEP 4：就行动计划和所需支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论计划的关键点、可能遇到的问题 * 承诺提供必要的支持和资源 STEP 5：总结这次讨论的结果 * 确认员工已充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 * 双方签字认可，各执一份 * 鼓励员工士气,12,职责履行,PART II,13,过程管理,激励,反馈,辅导,绩效过程管理,14,任务描述： 四人分成两对，参加过广
5、播体操表演的队员教对方，时间5分钟。 评比标准： 质量、数量,练习与实践,练习“辅导广播操”,15,新员工 新业务 工作程序有更改 员工达不到工作要求,何时需要辅导?,16,第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导,辅导的步骤,17,正面反馈,正面反馈（表扬）的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属哪方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响,18,负面反馈,负面反馈（批评）的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是作出判断 2.描述这种行为所带来的后
6、果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出改进建议及这种建议的好处,19,“王强，你可真懒，上班总迟到，你这是什么工作态度呀。”,反馈要具体,批评：,表扬：,“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”,“小李，你的工作真棒”,“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,20,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”,反馈要着眼于积极的方面,批评：,批评：,“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”,“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”,“李
7、明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,21,（提醒员工）履行职责的注意事项,善于使用计划表来管理时间和精力,不要总埋头拉车，要学会抬头看路,定期总结工作，随时检查自己的工作重点是否有偏离？,发生重大变化，务必提前向上级申请调整目标任务书（任务/标准/权重）,计划赶不上变化，所以需要随时与上级同步,22,绩效考核,PART III,23,绩效考核的客观标准,评分标准： 100分创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分明显超越目标； 60 分完成目标并有所超越； 40 分基本达成目标，但有所不足； 20 分与目标存在明显差距； 0 分未进行此项
8、工作； 评分说明： 单项评分超过75分和低于25分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。,24,（给员工）绩效评估环节的注意事项,自评时务必参照评分标准，客观评估自己，避免出现较大落差 尽可能将每项工作的完成情况加以文字总结，量化数据 参考在“绩效履行”过程中与上级充分沟通的结果 如担心上级不了解自己的工作完成情况，不妨多写几句,25,绩效考核等级的定义,处级经理（含）以下人员综合评定等级分A、A-、B+、B、B-、C、D，在季度绩效考核中，各级描述如下： A：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-到B -：只是表示在小组中的相对位置，没
9、有等级定义 C：不适岗，但尚有潜力，应在原岗位上继续观察或转岗、降岗使用。D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。,26,考核等级如何排序？,考核排序操作说明,为什么一定要排序？ 为什么我比XX做得多，却排在后面？ 上级利用排序来搞“平衡”，对吗？ 。,27,（给经理的）面谈建议步骤,STEP1.营造一个和谐的面谈气氛 STEP2.说明本次面谈的目的、步骤和时间 STEP3.根据每项工作目标，评价考核完成的情况 STEP4.帮助下属分析成功和失败的原因 STEP5.指出工作表现上的强项和有待改进的方面 STEP6.共同探讨并制定出改进的方案 STEP7.双方签字确认面谈的
10、结果,28,员工通过面谈想得到什么？,对业绩的准确评估（成绩要被肯定、失败要共同分析原因） 对自身工作表现及能力的客观评价（个人价值的体现） 指出不足之处并提供改进建议（不断进步） 提供培训、实习等帮助员工职业发展的计划（个人发展） 帮助制定下一步工作计划,29,你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？,面谈前准备（思想）,30,面谈前准备（信息）,阅读前面设定的工作目标
11、检查每项目标完成的情况 从下属的同事、下属、客户、供应商等搜集关于下属工作表现的情况 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 整理该下属的表扬信，投诉信等 提前通知员工面谈的时间、地点,31,1.鼓励下属的参与 2.认真聆听员工的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断 8 其它（大家来交流经验）,面谈技巧的建议,32,面谈过程体语忌讳,1.避免翘起二郎腿 2.避免打哈欠,伸懒腰 3.不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲 4.不要将手搂在头后 5.不要双臂交叉 6.勿来回抖动大腿 7.避免坐的太近或太远,33,练习与实践,练习“面谈”,-绩效面谈-,34,结果运用,PART IV,35,员工绩效可改进的领域,1.员工的工作环境 2.员工被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度,36,回 顾,绩效管理过程四个阶段 制定目标SMART原则 职责履行辅导、反馈、激励 绩效评价客观、充分、量化 绩效面谈心态、三件事,37,谢谢大家！,
