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1、第七章 激励(Motivation),1,动机（Motivation）,动机是通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 三个关键因素：努力、组织目标、需要。 动机也是需要获得满足的过程。,2,一、人性假设理论,X-Y理论 人类特性的四种假设,3,人性假设理论（1）：XY理论,美国管理学家道格拉斯麦格雷戈 X理论： 人性本恶 Y理论：人性本善,4,X理论,主要观点： 一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。 一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。 人们通常容易受骗，易受人煽动。 人们天生反对改革
2、。 相应的管理模式：在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，对员工应该严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。,5,Y理论,主要观点： 人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感。 外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。 大多数人具有一定的想象力和创造力。 在现代社会里，人们的智慧和潜能只是部分得到发挥。 相应的管理模式：民主型、自由放任型、宽容、分权。 领导者自觉或不自觉地采用某种人性假设。麦格雷戈本人更
3、推崇Y理论。,6,人性假设理论（2）：沙因的有关人类特性的四种假设,理性经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设,7,1、理性经济人假设,古典经济学和古典管理理论的观点。 人是由经济诱因引发工作的，其目的在于获得最大的经济利益。 经济诱因在组织的控制之下，因此，人们在组织的操纵、激励和控制之下被动地从事工作。 人以一种合乎理性的精打细算的方式行事。 人的情感是非理性的，会影响人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。,8,2、社会人假设,人际关系学派的梅奥提出。 人的主要工作动机是社会需要，人们通过与同事之间的工作关系可以获得基本的认同感。 分工原则和工作合理化原则使得工作
4、变得单调而无意义。必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。 人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。,9,3、自我实现人假设,马斯洛提出。 人的需要有低级和高级的区分，人的最终目的是满足自我实现的需要。 人们能够自我激励和自我控制，外来激励和控制会对人产生某种威胁，造成不良后果。 人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能够更好地适应环境。 个人的自我实现与组织目标的实现并不冲突，而是一致的，在适当条件下，人们会自动调整自己的目标，使之与组织目标相配合。,10,4、复杂人假设,权
5、变理论的基础，沙因提出。人有复杂的动机，不能简单地归结为某一种。人如其面，各不相同。人的动机也是由生理的、心理的、社会的、经济的等方面的因素加上不同情境因素和时间因素而形成的。 每个人都有不同的需求和不同的能力。人的工作动机是复杂的，同一个人的工作动机也因时、因地而异，各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式。 一个人在组织中可以获得新的需求和动机，因此，每个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互作用的结果。 一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力，取决于他本身的动机结构，他同组织之间的相互关系、工作的性质、他本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事间的关系情况。 人们依据自己
6、的动机、能力及工作性质等方面的情况，对不同的管理方式有不同的反应。,11,二、需要理论（Theory of need）,需要层次理论（Hierarchy of need theory） 双因素理论（Motivation-Hygiene theory） 三种需要理论（Three need theory）,12,需要层次理论（1）,美国人本主义心理学家，人本主义心理学之父亚伯拉罕马斯洛提出了需要层次论,13,需要层次理论（2）,生理需要。包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。 安全需要。包括保护自己免受生理和心理伤害的需要。可以分为现在的安全需要和未来的安全需要 社会需要。包括爱、归属、接纳和友
7、谊。一般是在非正式组织中得到满足。 尊重需要。包括内部尊重因素，如自尊、自主和成就以及外部尊重因素，如地位、认可和关注。 自我实现需要。包括一个人追求个人能力极限的内驱力，如成长、发挥自己的潜能和自我实现。,14,15,人格，是指长期稳定的心理特征的总和。 我们必须放弃一个古老的错误观念，所谓极乐世界就是一种幸福的休闲状态。有大量的临床证据表明，如果你喜欢钓鱼或听贝多芬的音乐，于是决定隐退，正日沉浸在娱乐中，那么你最终还是会感到痛苦。当然，你在做这些事时也能够体验到真实的幸福，但你不可避免地会感到厌烦。所以，从某种意义上说，在经历了狂喜与幸福之后，我们必须准备好接受无法逃遁的失望。我们应该理解
8、，永无休止地寻求越来越大的快乐是人类基本的天性。,16,珍珠港事件后不久，一天我驾车回家，在路上遇见了游行。车被贫穷、悲惨的游行队伍堵住了。在我的面前，是衣衫破烂的退伍军人、童子军、麻木的人流、旧制服、旗子等等。有人在吹奏着走调的长笛。我在观看时，禁不住泪流满面。我觉得，我们不理解希特勒，不理解德国人，不理解斯大林，也不理解共产主义者。我们不理解他们中的任何人。我觉得，如果我们能理解他们，我们就会取得进步。我幻想有一张和平的圆桌，人们围绕它而坐，谈论着人性、仇恨、战争、和平以及兄弟般的情谊。我的年纪已经太大而不能从军，但正是在那个瞬间，我意识到，我应该贡献我的余生，为那张和平圆桌发现一种心理学
9、。那一个瞬间改变了我的整个生活。”,17,双因素理论（1）,美国行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出，又称激励-保健理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：工作的激励因素（1959，与伯纳德莫斯纳、巴巴拉斯奈德曼合著）、工作与人性（1966）、管理的选择：是更有效还是更有人性（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。,18,双因素理论（2）,传统观点,赫茨伯格观点,19,双因素理论（3）,保健因素
10、：与人们不满情绪相关的因素，这类因素处理得不好会印发人们的不满情绪，处理得好可以预防或消除这种不满，但不能激励人们，只能起到保持积极性，维持工作现状的作用。包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。 激励因素：能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。,20,三种需要理论（1）,美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidCMcClelland）是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪4O5O年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理
11、论”，并得出了一系列重要的研究结论。,21,三种需要理论（2）,在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行了研究。 以弗洛伊德为代表的精神分析学派用释梦、自由联想等方法研究动机，他们往往将人们的行为归于性和本能的动机，而且他们的研究方法和技术很难得出有代表性的结果、可重复性差、无法得出动机的强度。 行为主义者用实验的方法研究动机，使得动机的强度可以测量，但是他们用动机实验研究动机，把动机定义得过于狭窄，主要集中于饥、渴、疼痛等基本生存的需要上，没有区分人的动机与动物的动机。 麦克利兰认为他们对动机的研究都带有一定的局限性，他注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统
12、的、客观的、有效的方法进行研究。他的研究主要受到了美国心理学家莫瑞（NAMurray）的需要理论及其研究方法的影响。莫瑞提出了人的多种需要，并且编制了主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）进行测量。,22,三种需要理论（3）,成就需要（Need for achievement）：争取成功希望做得最好的需要。 权力需要（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 亲和需要（ Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。,23,三种需要理论（4）,具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适
13、度的冒险性环境。当工作具备这些特征，高成就者的激励水平就很高。例如，高成就者在创造性活动中更容易获得成功。 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。 亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。 可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的
14、下属。,24,三、激励理论,期望理论（Expectancy theory） 公平理论（Equity theory） 强化理论 （Reinforcement theory） 激励模式 （motivation mold）,25,期望理论（1）,维克托弗罗姆（Victor HVroom），著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。 弗罗姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式
15、；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗罗姆最重要的两部著作工作与激励（1964）和领导与决策（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。,26,期望理论（2）,期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种期望对行为者的吸引力。 激励力=效价期望值 激励力：受到激励的强度； 效价：达到目标后给个人带来的满足程度； 期望值：通过特定的活动导致预期成果的概率。,27,期望理论（3）,努
16、力一绩效关系。个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。 绩效一奖励关系。个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。 奖励一个人目标关系。组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。,28,期望理论（4）,期望理论强调人的各种个人需要和激励的重要性，强调各人有个人的目标，个人目标不同于组织目标，但两者是完全可以协调起来的，因此，弗罗姆的理论与目标管理体系是一致的。期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为一个权变模型，期望理论认识到，不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制。如果员工努力工作以期获碍晋升，但再到的却是加薪；或者员工希望得到一个比较有趣和具有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬的话，这样的奖励就没有吸引力。这些例子表明，根据每个员工的个人需要设置奖励是十分重要的。一些领导者和管理者错误地认为，所有员工都想得同样的东西，因此，他们忽视了差别化奖励的激励效果，在这种情况下，员工的激励水平是最低的。,29,公平理论（1）,美国心理学家亚当斯提出。 员工不是在真空环境中工作，他们总是在进行
