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1、人力资源管理概论,2005-12-24,时间安排,人力资源管理概论 1.5小时 华为人力资源管理实践3.5小时 职位分析与工作说明书1小时 素质模型与招聘面试技巧2小时 培训理论与实践1小时 BSC、KPI与绩效管理3小时,课堂公约,关闭手机或设为振动 急事外出接听手机 准时 心胸敞开 全程交流,“企业管理者所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力。”,彼得 德鲁克,为什么要学习人力资源管理,人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，负有帮助下属成长的责任。下属才干的发挥和对优秀人才的
2、培养与推荐，是评价管理者的主要因素之一。,人力资源管理（第6版），美,分享,从三流管理者到一流管理者,中基层管理者,指导,支持,营造良好的 组织氛围,举荐优秀的人才,帮助下属成长,记录,激励与评价 下属工作,管理者在人力资源管理中的职责,人力资源管理的最高目标,人力资源管理的最高目标是解决组织效率与效果问题。为此： 1、组织与工作管理 1755, 8752, 21200 2、人员努力 3、努力方向的一致性,探讨,全流程与分流程的对立和统一 人与事的对立和统一 七个和尚分粥的故事 一个人分 轮流分 方丈分 分粥委员会 轮流分 如何使员工努力方向一致：文化、系统和人,人力资源管理的四个关键,人力资
3、源管理始终要在动机上解决问题 招聘、电视台定编 人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性 美容业的转化率、稀缺人才/全流程人才、轮岗 人力资源管理始终强调对增值过程的管理 哑铃型组织结构 人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理 三分战略七分执行、深航,Case:某制造型企业的价值链,价值链 迈克尔波特 所有企业都是对产品进行设计、生产、营销、配送、服务等一系列活动的总体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。 价值链将企业的活动以价值传递的方式分解开来，以了解企业的成本特性，以及现有的和潜在的差异化来源。企业的竞争优势则来源于价值链中各个独立的增值活动及之间的链接。,研发,原料和 物料采购,
4、生产运作,市场营销,技术服务,某制造型企业的价值链,Case:企业业务模式与组织架构,组织结构： 职能设计； 权力架构； 组织形式； 绩效管理 -,业务流程： 价值链； 业务流程； 辅助流程 -,公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； -,信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 -,企业战略,业务流程,信息系统,组织架构,集成的业务模式,Case:集团化公司管理的基本模式,公司愿景及战略目标； 业务模式及组合； 商业计划,总部及各业务模块核心职能； 组织及公司治理结构； 集团财务管控； 绩效管理评估机制,人力资源规划； 员工及骨干人员队伍； 人力资源管理体系,一体
5、化的信息平台； 实现信息共享； 支持科学决策,业务管控模式,人力资源体系,信息支持系统,发展战略,近期目标,Case:某城市商业银行的愿景和近期战略,公司愿景: “将本银行建设成为民族 金融业中的精品银行“,公司的近期战略： “通过： 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； 加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力； 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。 全面推进各项业务快速发展。”,示例,毛,利,基本活动,市场营销 /销售,存款业务,贷款业务,中间业务,售后服务,辅助活动,财务管理,产品开发,人力资源管理,企
6、业基础设施,客户服务,银行业务价值链示例,Case:利用价值链分析并确定企业工作,Case:确定流程层次及其关键成功因素,组织是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等层次。 在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。,Case:明确主要增值活动、业务流程和辅助流程,以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：,管理支持流程,预算管理和财务核算,人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励）,综合行政事务管理 （秘书、文档）,
7、业务流程,信息系统建立和维护 （设备、网络、人员）,安全保卫（安全设备、人员）,公共关系管理 （政府、媒体、客户）,风险管理,新产品设计开发,业务流程设计,市场营销,客户服务,资产保全,企业文化的建立和宣传,战略规划和调整 (市场信息收集、分析，新的方案拟订）,审计稽核,Case:根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构 某城市商业银行组织结构图,支行,董事会,行长,副行长,监事会,会计部,国际业务部,个人业务部,资产保全部,计划财务部,保卫部,人事部,营业部,科技部,稽核部,研究发展部,办公室,公司业务部,信贷管理部,股东大会,Case:根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模
8、式为操作管理型,三种不同的管理模式对比,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型,投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制； 法律； 企业并购。,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。,财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源
9、。,分权,集权,示例,公司业务部的关键职责,编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务； 新产品的研发和宣传工作； 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展； 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等； 组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平； 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 其他行领导交办的工作。,Case:然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定,示例,Case:同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系,公司业务部的决策流程和汇报关系,6、营销总行本级客户并协助支行进行行业
10、营销,职责,董事会,总经理,分管副总,其它部门,一、策略议题,1、中长期业务发展规划,2、产品发展战略,3、本部门年度财务预算,二、营运议题,1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作,2、新产品的研发和宣传工作,3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户,市场部,4、具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等,5、组织公司业务的培训,决定权,复核权,审核权,建议权,复核权,决定权,建议权,审核权,决定权,建议权,决定权,建议权,决定权,决定权,决定权,决定权,参议权,建议权,参议权,参议权,示例,建议权,审核权,审核权,决定权,例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小
11、组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。,Case:最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责,行长,副行长,副行长,公司 业务部,个人 业务部,国际 业务部,市场营销岗,信贷审核岗,客户服务岗,科技部,内勤岗,行业 1,行业 2,行业 3,人力资源的资产价值,人力资源的资产价值,人力资源战略的选择,市场需求,规模化需求,大量一致低成本,高效率组织,标准化、程序化,可控性,服从与规范,操作型员工,个性化需求,高附加值,高承诺组织,学习型、非程序,主动性、创造性,能力与努力,知识型员工,追求降低价格拓展市场空间,高利润带来更多同样设计的企业,
12、经济性为主导,增值性为主导,尽量排除人,尽量发挥人,内部高效率,外部高适应,控制重于激励,激励重于控制,人力资源管理的两个关键战略,1、增长型投机型高技术型战略 *着眼长期来寻找成功机会、高附加值 *具有创造力、富有革新并勇于冒险精神的雇员行为 *外部获取各层面足够资格的员工满足增长需求 *绩效评估方面根据工作结果而不是根据过程和行为特征 *绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中等水平，采用奖金、利润分享、股票期权,2、稳重型防守型成本效率型战略 *着重规模化、标准化、低成本 *行为模式-重复性、可预测并且是被详细描述过的行为（招行） *外部招聘初级员工，中高级员工由内部提升 *绩效评估方面强调正确
13、地做事并关注可量化的短期结果 *薪酬制度的基础：根据岗位的价值确定，根据对企业的忠诚等其他特征进行奖励,人力资源管理概论,人力资源管理的职责,1、人力资源管理部门的活动（传统） 1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见； 2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告； 3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作； 4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。,2、人力资源管理部门的活动（现代） 1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持； 2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持； 3）监督、控制、反馈和调整组织的人
14、力资源管理活动，整合组织的管理功能。,直线经理与人力资源经理,职能 直线经理责任 人力资源经理责任 吸引 提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致； 录用 对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考 出最终录用决策。 背景了解，身体检查， 对介绍人进行检查。 保持 公平对待雇员，疏通关系， 薪酬及福利，劳动关 面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。,职能 直线经理责任 人力资源经理责任 发展 在职培训，逐个丰富化， 技术培训，管理发展， 师带徒活动，激励方法 与组织发展，职业规 应用，给下属的反馈。 化、咨询。 评价 绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和 士气评价系统，人事 研究和审核。 调整 纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨 动。 询，其他相关方针管 理制定。,管理者80的精力应放在绩效管理上。葛洛夫,人力资源管理的层面,高层管理当局对人力资源管理政策的形成和对人力资源管理活动的行政支持 人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持 直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运作,人力资源管理的系统平台,人力资源管理的系统平台建设,探讨,西游记团队 三国的蜀国团队,
