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1、第六讲 生产作业计划控制与生产作业过程管理 一 生产作业实施的基础 二 生产任务的分解和实施 三 生产插单管理的技巧 四 作业行为设计 五 作业过程控制 讲师：,一 生产作业实施的基础,生产作业活动实施的基础包括厂房。设备及其空间布局，生产管理的规章制度，生产作业计划和成本分析等。 1、厂区布置和车间布置 厂区布置需要遵循的3项原则： 安全和环保原则 保证流程畅通和移动线路最短原则 综合利用空间原则 车间布置包括对个基本生产单位、辅助生产单位、生产服务部门。设施、设备、仓库、通道等在空间和平面上的相互位置进行统筹安排，合理的车间能最大限制地减少 搬运路程、使物料从进入车间依次流经各个工序后、最
2、终流出。,2.建立完善的生产管理运作系统,（1）生产管理运作系统的功能,生产要素,输入,生产过程,反馈,输出,产品,服务,（2） 生产管理运作系统的组成,3、运用作业排序提高生产效率,（1）作业排序不仅包括确定工作的顺序，还包括确定每台机器设备加工每个工件的开始和完成时间。有效的作业排序要符合以下6个要求： 设定作业的优先权、是工作任务按最有效的顺序排列； 以可利用和所需要的能力为基础、针对具体设备分配任务急人力 以具体实施活动为目标分配任务、确保如期交货 进行有效监督、确保作业任务保质、保量完成 对生产异常情况进行处理，并找到解决问题的方法 基于现状和（或）订单变化情况，对当前的作业排序进行
3、改善。,（2）作业排序的实务知识（运用作业排序提高生产效率） 在作业排序的过程中，必须满足不同功能活动的要求：,1明确作业排序的类型 劳动力作业排序：确定人员合适工作 生产作业排序：将不同工作安排到不同设备上,或安排不同的人做不同的工作 制造业作业排序的两种类型,2 把握作业排序的规则 作业排序要遵循以下5项规则 a 先到先服务.根据任务到达的先后次序安排加工顺序，先到先加工 b 最短加工时间.先把加工时间进行排序，优化选择加工时间最短的任务 c 最少临界比.临界比是规则允许停留时间和规则余下加工时间的比值 d 最早交货期.是指按照交货期从早到晚进行排序，优先安排完工期限最紧的任务 e 最短松
4、弛时间.根据松弛时间（距离交货期的剩余时间与该项任务的加工时间公差）由短到长进行排序，优先选择松弛时间最短的任务 3 选择合适的作业排序方法 根据车间现状，选择合适 排序方法，主要包括以下3种情况 a 使用作业进度图（指一项工作的计划开始日期，计划完成日期以及现在的进度）和机器图进行作业排序，即将作业活动与时间联系起来。,b 单设备加工多个对象时。根据最轻加工时间规则对对加工对象进行排序，目的是伎作业任务总流程时间最短，即总等待时间最短，保证尽可能多的对象早日加工出来，加速资金周转。 c 双机台加工多个对象时，由于加工顺序不同，总加工周期和等待时间有很大差别。因此，两台设备加工顺序相同的排序方
5、案才是最有的。 为保证总加工周期最短，可按照一下3个步骤进行排序： 计算加工对象在两台设备的加工时间中的最小值 若最小值属于第一台设备，则将该加工对象排在第一位，若属于第二胎设备则将该加工对象排在最后一位。 对剩余的加工对象重复（一），（二）步骤，直至全部加工对象的顺序能够决定为止。 4 评价作业排序方案:不同排序方案能产生不同的结果，在选择方案之前，首先需要确定选择和评价的标准，下面是6种最常用的评价作业排序方案的标准： a：在制品库存 b:延迟 c:工作流程时间 d:全部完工时间 e:总库存 f:利用率,二：生产任务的分解和实施,生产任务的分解和实施是生产作业计划的重要组成部分，也是企业组
6、织生产运作活动的依据。 1销售计划和生产计划的关系。 （1）销售计划在企业中的地位 生产主管根据销售部的定单情况制订生产计划，并为了兼配销售与生产的平衡，进行产销链接管理。销售计划是生产主管作出决策的依据,（2） 销售计划和生产计划的关系 生产主管通过分析设备和人员的负荷能力，并结合销售计划，编织生产计划。在生产运作中，生产主管还有做好产销协调工作，以确保销售计划，生产计划，出售计划相一致。,销售计划与生产计划的关系图,2根据时间段制订生产计划 （1）根据时间段制订的生产计划种类，按时间段制订生产计划，包括年度生产计划，季度生产计划，月度生产计划，周计划和日计划 根据时间段制订生产计划的步骤,
7、（3）根据时间段制订生产计划时，需要考虑并满足以下两个条件： 生产总量的约束 a 每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的月生产总量 b总体计划所确定的某种产品在某时间段内生产总量（也就是需求总量），应该以一种有效的方式分配在该时间段内的不同时间。 资源的约束：再决定产品批量生产时间时、必须考虑设备能力、人事能力、库存能力（仓储空间大小）。和流动资金总量等因素，要根据产品的轻重缓急分配资源，将关键资源用于关键产品。考虑这些因素时，应遵循以下5个原则： a产品的出产时间和数量，应首先保证已有订单的要求 b产品品种多的企业，要注意产品品种的合理搭配。既要减少各计划周期（季、月）的生产品种
8、、又要保证各车间在各周期的设备和人力的负荷均衡。 c新产品试制任务应在全年内尽量均匀分摊、避免生产技术准备工作忙 闲不均 d原材料、外购件或外协件的供应时间及数量、要与计划安排相一致 e要特别注意跨年度计划之间的衔接,（4）根据时间段制订的各生产计划的内容,3、根据生产单位编制生产计划 （1）根据生产单位编制生产计划种类 按生产单位编制的生产计划包括总生产计划、车间计划、班组计划 （2）根据生产单位编制生产计划的方法及适用范围,（3）根据生产单位编制的生产计划的内容,（4）编制车间（班组）生产计划的注意点 由于各车间的生产类型和组织形式不同，在编制车间生产计划时要分以下两种情况： 按对象专业化
9、组织的车间。根据各车间分工、生产能力和生产重要任务直接将计划期的生产任务分配给各车间。（例如筷子包装车间） 按工艺专业化组织的车间。在规定生产任务时，需要考虑各车间在产品、品种、数量、生产日期上是否彼此衔接、生产能力是否平衡，是否有在制品库存。 在大量流水线生产条件下，一条流水线可以完成零件的全部工序或大部分主要工序。车间下达的计划所规定的产品品种、数量和进度、可直接作为班组生产计划执行。 组织混流生产的班组、除编制日生产计划外，还需编制短期生产计划，例如，轮班作业计划，来具体规定每日生产的品种、数量及投产顺序。,三、生产插单管理的技巧,1、生产插单作业的应对技巧 从销售部和客户角度出发 a
10、、与销售部及客户沟通产品供货周期。让客户清楚地知道临时计划对生产造成的影响，并向他们解释通报生产状况，力争取得凉解 b、对订单进行年度分析，得出订单的需要规律、尽量做到在订单不紧的情况下做计划型生产 从生产管理的角度出发 a 、产能预测要留有一定空间，以备紧急插单使用 对于不得不接的急单（例如：大单、重要客户订单）、要及时与物控部、采购部达到一致，以免由于材料跟不上造成损失 c 、采取有力措施临时性缩短生产周期 d、 加强内部的供货意识，缩短供货信息的传递流程 e、 组织有关人员详细地规划生产细节, 从车间（班组）的角度出发。 a 、及时调整工作时间、适时采用轮班制。 b、 组织各车间（班组）
11、开会讨论，进行生产动员，并调整相关资源提高利用率。 C 、进行总体工作分析，通过优化生产组合与计划组合，发掘剩余生产空间。 d 、对于本车间（班组）无法解决的困难，要及时上报或取得其他部门的支持。 e、 实行外包。 2、有效控制插单的5种措施 建立灵活的企业内部生产管理运作系统 建立顺畅的生产流程 适当保持安全库存 设立生产插单处理小组 以价格区别的方法，要求客户做出精确的计划。,四、作业行为设计,1、作业专业化动作和条件分析 所有的检验或加工工序由一系列的动作所组成，这些动作的快慢、多少 以及是否有效，将直接影响生产效率的高低。作业专业化动作和条件分析是一种通过研究和分析人在生产活动中的全部
12、作业动作，发现并改善无效动作或浪费现象，最终提高作业效率的方法。 现场动作分析（动作研究）的内容 a、物品、工装是否符合3定原则 b、手的动作范围是否合理。 c、作业高度是否在操作范围内。 d、作业动作是否符合人机原理 e、机械动作是否程序化和标准化 2、标准动作单元的时间管理 标准动作单元的时间管理、能够为整个生产系统的规划设计和改善提供很大的帮助，主要体现在以下5个方面： a、分析与改善生产线平衡的平衡情况 b、设定联合作业方法 c、安排与规划设备投资方案 d、设计生产布局 e、确定操作者的设备操作台数, 标准动作单元的时间管理的方法,3、流水线的形式、条件和设计方案 流水线是将一个劳动对
13、象按照一定的工艺路线的顺序、并通过各个工作地、按照统一的生产速度（节拍）完成工艺作业的，连续的和重复的生产过程。具有以下4个特点： a 、节奏性和高度的连续性 b 、工作地专业化程度高 c 、各工序的生产能力平衡或成比例 d 、工艺过程封闭、单向 （1）流水线的形式 （2）流水线生产的条件：组织流水线生产必须具备以下7个条件 a 产品结构和工艺相对稳定 b 产品品种要稳定、单一、产量足够大、并长期供货 c 原材料、协作件必须标准经、规格化、并能时供应 d 工艺过程能划分为简单的工序，且能根据工序同期化的要求把某此工艺工序适当合并和分解，使各工序的工时差距不大 e 机器设备要始终处于完好状态，严
14、格执行计划预修制度 f 保证产品质量、工作质量标准 g 厂房和生产面积要适合安装流水线。 （3）流水线生产的设计方案,处理工序同期化的5项措施： 进行工序合并和分解、使各工序的时间均接近于节拍或节拍的整数倍 改变加工工艺参数、例如、提高机床转速等 采用高效专用工艺装备，减少辅助时间 采用高效专用工艺设备、提高线上薄弱环节的生产率 改进工作地布置，以减少搬运、取放等辅助工作时间,五、作业过程控制,为有效进行生产，综合考虑所有生产条件，把物、设备和人的动作最有效地结合起来，规范作业者的作业行为，需要对作业过程进行有效控制。 1、作业过程说明书（变称作业指导书） 作业过程说明书是作业者进行标准作业的
15、基准，基于零件能力表、作业组合而制成，并按照作业的顺序，对作业内容、安全和品质等要求进行说明。 作业说明书的内容 a 作业操作流程 b 具体的作业要求，包括质量、成本、交货期等 c 判定准则 d 注意事项,作业过程说明书的编制要求。,作业过程说明书的编写流程,发现问题及时处理,标出注意事项,根据作业要求和相关规定画出完整作业流程图 根据作业流程图、详细列出作业的内容和动作 对作业过程中的关键工序和关键动作，做出重点标注 及时发现作业过程中的异常，并进行处理 列出整个作业过程中需要注意的事项,画出作业流程图,明确作业者的操作内容,划出关键工序和关键动作,作业过程说明书编写注意事项 作业过程说明书
16、的编写任务一般应由具体部门承担； 明确编写目的； 当作业过程说明书涉及其他过程（或工作）时，要做好衔接； 编写作业过程说明书时应有操作人员参与，并让他们解释说明书的内容 为了实现作业顺序要点，使其列容易理解，还应插入示意图详细地加以注释，并避免使用抽象性语言； 便于生产主管根据作业过程说明书来评价监督者的能力，调查作业人员是否按作业过程说明书正确操作；,1、批量生产作业的流程管理 批量生产是企业在一定时期内重复生产多种产品的生产类型，具有以下6个特点： 产品品种较多； 各种产品的数量不等； 生产条件比较稳定； 各个工作地都负担较多的工序； 各种产品成批，轮番地进行生产； 实行专业化生产；,2 批量生产的类型 根据各批产品数量的大小和工作地担负工序数量的多少，批量生产作业又可分为：,3 批量生产作业流程图,产品确认单,资源提供,生产计划,物料准备,生产准备,下达生产计划,工艺准备,不合格产品的处理,生产检验,纠
