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1、利用衡计分卡建立战略中心型组织,Dr. Robert S. Kaplan 哈佛商学院领导力开发专业Marvin Bower 教 衡计分卡协会主,衡计分卡的起源,产生于1992年的优秀思想 发展成为2002年的伟大理念,HBR The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance,衡计分卡能够推动业绩表现的测量工具 哈佛商业评论，1992,翻译成20多种语言 被超过50%的财富500强企业采用 哈佛商业评论“名誉殿堂” 超过50,000的衡计分卡在线会员（WWW.BSCOL.COM）,2,衡计分卡关注能够创造长期价值的因素,传统财务报表只是
2、对以往的总结 只反映过去的支出和收入 无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性 衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如： 以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户 商业运作：为目标客户提供价值方案 产品和服务创新 高质量、灵活和反应灵敏的营运流程 优质的售后服务 组织的学习和成长 培养技术熟练、积极肯干的员工 提供战略信息接触渠道 使个人和集体统一于企业的目标,流程,客户,员工,3,Part 1,战略中心型机构的原则： 进行战略释义使之更具可行性,4,战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性,战略,财务角度 我们应该如何依靠我们的股东以获得成功？,客户角度 我们
3、应该如何依靠我们的客户以达到成功？,内部角度 为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？,组织的学习 我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？,测试评估是模糊概念清晰化的最佳途径 测试评估为了沟通，而不是监控 计分卡制度有利于创造团结一致的组织内部氛围,5,计量有待精确化,“除非你能够用数字描述某事，否则你并没有了解它的实际。” Lord Kelvin,6,衡计分卡的设计依托数个管理框架,财务视角,投资回报,生产率,利润增长,客户视角,价格,关系,形象,质量,时间,功能,内部营运视角,营运管理,客户管理,创新,价值方案,学习与成长视角 ,人力资本,信息技术,组织一体化,杜邦ROI模型或股东模型
4、,客户价值方案,价值链 流程卓越型观点,组织内部构架 人员/学习/技术/一体化,7,DHL中外运敦豪的衡计分卡理念,衡计分卡何为衡？,内部,外部,数量,质量,结果,动因,短期目标,长期目标,8,财务目标,增加股东收益,生产力提高战略,利润增长战略,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,降低现金支出 减少次品率 提高产出,管理现有资产生产能力 加大投资力度克服瓶颈效应,寻找新利润来源：新产品、新客户、新市场,提高现有客户的盈利性,9,一般的客户结果目标,财务目标,客户结果,客户价值方案和内部业务流程评估,市场份额,客户钱包份额,客户认可度,客户盈利性,客户忠诚度,客户满意度,1
5、0,客户视角：加以区分的价值方案,要吸引并留住目标客户，不同的战略需要不同的价值方案与之配套,“提供无以伦比的质量、价格，而且便于购买” Toyota 麦当劳McDonalds 西南航空Southwest AirlinesVanguard Mutual Funds 沃尔玛Wal-Mart Southern Garden Citrus,最低总成本,“与客户建立联系：提供他们所需要的全套产品和服务” IBM（19601980） 高盛Goldman Sachs 美孚Mobil,客户解决方案,“不懈地研发新产品，为顾客提供更优质的服务” 索尼Sony 奔驰Mercedes Merck, Johnson
6、 & Johnson 英特尔Intel,产品领袖,11,不同价值方案的客户目标,最低总成本,产品领袖,全面客户解决方案,“提供连贯、及时和低成本的产品和服务”,“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”,“为我们的客户提供最佳最全面的解决方案”,最优成本供货,始终如一的优秀品质,加速购买,适当的选择,性能卓越的产品：速度、型号、准确度,首推产品,领先的产品,提供方案的质量,每位客户所享受的产品/服务的量,客户留存率,客户终身盈利性,12,内部流程的导向和程序,股东长期收益,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,生产率战略,利润增长战略,财务视角,客户视角,产品/服务属性 关系
7、 形象,价格,质量,实用,选择,功能,服务,合作,品牌,内部视角,营运导向 发展供应商关系 产品和服务 市场销售渠道 客户服务 风险管理,客户管理导向 选择客户 争取客户 保留客户 深化并增进与客户的关系,创新导向 寻求新机遇 选择项目 设计研制新产品 开始新产品的生产,监管和社会 导向 改善环境，提高健康和安全系数 控制监管程序 加强团队性,13,学习与成长视角提供战略的基石,股东目标,客户目标,营运导向,客户管理导向,创新导向,监管和社会化导向,学习与成长视角,竞争力,技术,文化氛围,技能 培训 知识,明确战略 士气 亲和力,系统 数据库 网络,财务视角,客户视角,内部视角,14,客户解决
8、方案,衡计分卡战略全景图,提高股东收益,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,财务视角 提高股东收益的动力,生产率战略,利润增长战略,产品领袖,单位成本,资本周转,新产品/服务利润,客户盈利性,客户价值方案 最低总成本 产品/服务属性 关系 形象,价格,质量,时间,功能,服务,关系,品牌,客户视角 加以区别的价值方案,市场份额,客户认可率,客户满意度,客户留存率,营运导向 生产和递送产品/服务的过程,监管/社会导向 改善环境和社区的过程,客户管理导向 提高顾客价值的过程,创新导向 创造新产品和服务的过程,内部视角 如何创造和保持价值,学习成长 无形资产的重要性员工、系统、环境
9、和文化,一个一体化的机构,竞争力战略,技术战略,工作氛围,15,衡计分卡战略描述了价值的创造过程,增加收入,F1,降低营运费用,F2,利润增长,F3,财务,客户,内部营运,学习成长,股东收益最大化,依靠发展和管理持久联系,通过优质表现，以客户为中心的文化,正确地做事,C1,了解我，给我合适的建议,C2,给我合适的方案,C3,提供天衣无缝的解决方案,I2,保证准确和一贯的递送服务,I1,保持并扩大有价值的客户关系,I5,争取目标客户,I4,研究和调整客户信息,I3,向市场传达完整的服务信息,I9,整合渠道能力,I8,发展并整合竞争投资能力,I6,优化核心产品,I7,达到最优质的服务,争取客户并建
10、立良好关系,扩大客户的选择面,实行质量改进方法,L1,建立/保持客户为中心的企业文化,L2,吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工,L3,16,目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰,第一年20% 第二年25% 第三年30% 第一年5% 第二年15% 第三年25% 第一年40% 第二年45% 第三年50% 第一年20% 第二年30% 第三年40%,代理公司和银行整合 品牌形象战略 销售业绩计划 客户信息系统,服务费收入占总收益百分比 财务计划中客户量作占的额度 购买两种以上产品的客户比例 优化雇员和客户的表决系统,提高利润增长率 自我了解提出相应建议 维持并扩大有价值的关系 建
11、立并保持以客户为中心的企业文化,战略主导： 争取并建立客户联系,目标,计量,切入点,指标,建立并保持以客户为中心的企业文化,维持并扩大有价值的关系,更新客户信息,争取目标客户,了解自我提出方案,提高利润增长,增加收入,财务,17,财务,Tata Auto塑料系统“最低总成本”战略图,F1：提高营运资本回报率,F2：在达到目标利润率的基础上扩大客户基础,F3：在达到目标利润率的基础上增加现有客户业务量,F4：在达到目标利润率的基础上建立出口业务,F5：充分利用资产,F6：成为行业成本领导者,客户,C2：对降低成本和缩短生产准备时间进行全面项目管理,C3：通过低成本和达到国际投送标准的产品创造价值
12、,C1：偏好低成本高附加值的产品和服务,内部 营运,I1：整合采购系统以实现模块化/系统的供货,I2：升级生产职责工序以达到客户对质量的预期,I3：控制成本，提高投递能力以满足印度和海外客户需求,I4：资本利用最大化，营运成本最小化,I5：优质的新客户关系管理,I6：在技术升级和业务扩展中建立合作关系,I7：提高设计/设备/测试/项目管理能力,学习 成长,L4：创造价值源泉,L1：通过标准化和提拔骨干来创造工作氛围,L2：建立竞争力,L3：业务流程信息化,18,DHL中外运敦豪：目标和标准,衡计分卡三元素 财务目标 效率指标 服务质量指标,结果决定型标准,驱动决定型标准,19,DHL中外运敦豪
13、：目标和标准,衡计分卡三元素,20,在实践中产生的几种不同衡计分卡类型,战略卡,股东卡,KPI卡,21,KPI计分卡：四因素,利润 组合（贷款量） 操作（ISO认证） 人员（多样性）,22,KPI计分卡四因素中缺少了什么,顾客体现在何处？ 何为价值方案？ 认证如何导致贷款量的增加？来自 中国最大的资料库下载 多样性的雇员队伍如何能取得认证？ 信息技术难道没有作用？ 创新难道不重要？,23,好的衡计分卡能反映你的战略,每项测度都是因果链中的联系环节。 来自 中国最大的资料库下载 所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。 在结果测量（财务，顾客）何业绩驱动（价值方案，内部化操作，学习&之间存在
14、衡。,24,企业所面对的挑战：贯彻业务战略快,“有效制定的策略中能有效执行的不到10” 财富 “战略未达成功之半在大多数情况下，估计占70，真正的问题不是策略坏，而是执行差。” “为什么CEO会失败，” 财富（6/21/99）,The “Burning Platfrom” in Business Today,25,我们的调查研究发现了四种战略执行障碍,十有八九的公司执行战略时遭遇失败,视野障碍 只有5%的员工能理解公司的战略,员工障碍 只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩,管理障碍 85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时,资源障碍 60%的组织未将战略与预算挂钩,今天的管理体系是为
15、满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求 你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理,26,实施衡计分卡的公司可以迅速而有效的执行战略,移动电话Mobil：North America 1993 行业利润最低 现金消耗50亿 19951999盈利性第一 1998年现金流增加70亿,Saatchi & Saatchi 股东价值： 1997$500m 2000$2.5b,Duke Childrens Hospital 每个病人的成本 33% 住院日期 31% 净利润 $1500万 顾客满意度 第一,Wells Fargo Online Financial Services 网上银行排名第一
16、 不到三年中网上客户由300,000发展到1,000,000,CIGNA 财产 & 损失 1993亏损$275 1998进入行业的第一方队 $3b单独上市市值,ATT Canada 1995亏损30亿加元 1998客户基数翻一番 199970亿加元单独上市市值,Southern Gardens Citrus 1995 1998 2000 每磅成本 29 19 17 登记运货 70% 97% 99.6% 返工 6% 2% 0.8% 旷工 10% 1% 1%,GTE (Verizon) Human Resources 公司合并期间降低人员流失 +$23M,27,利用衡计分卡实施公司战略和取得突破性结果的成功例子快,Mobil 第一 现金流+$1.2billion 资本报酬率616%,Hilton Hotels 顾客满意度 市场利润份
