脍炙人口的帕金森定律2009

《脍炙人口的帕金森定律2009》由会员分享，可在线阅读，更多相关《脍炙人口的帕金森定律2009（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1脍炙人口的帕金森定律2009-03-28 11:09 丁世林 闻华 如果不是因为杂文调侃式的帕金森定律，恐怕这位英国人也就只能在一个小圈子 里摆摆绅士派头，调侃揶揄人情世故，过着“贫嘴帕金森的幸福生活 ”。但是，一篇 杂文，改变了他的人生轨迹，使帕金森成为管理界的世界级名人。 诺斯科特帕金森（Cyril Northcote Parkinson，1909-1993），是一个很难定位 学科领域的名人，他的出名，并不是因为他有多么深刻的学术造诣，而是因为他是 名副其实的畅销书作家。他的本业是历史学，阴差阳错，却因为管理方面的杂文名 震天下。 1929 年，帕金森进入剑桥大学伊曼纽尔学院（Emman

2、uel College）学习历史，1932 年毕业。可能同英国重视海军的传统有关，帕金森对海军历史非常感兴趣，1934 年 出版的第一本书就是关于海军的。 1935 年，帕金森在伦敦国王学院（Kings College London）获得历史学博士学位，在第二次世界大战期间，他在海军、空 军、陆军和军事培训部门担任过一系列职务，位居少校。在政府以及军方的工作经 历，使他对官僚体制有了切身感受，后来他对官僚主义的批评，有许多素材就来源 于这段经历。战后，帕金森一直从事教学与写作，曾在英国利物浦大学和位于新加 坡的马来亚大学执教。后来，在美国哈佛大学、伊利诺伊大学、加州大学伯克利分 校当过访问学者

3、。他的著述颇丰，据说写了 60 本左右的书。这些书包括系列海军历 史小说，还有政治思想的演变、法律与收益等学术性著作。但是真正使他扬名 世界的，是同管理紧密相关的讽刺官僚主义的小册子帕金森定律（Parkinsons Law）。这本书带来的巨额版税，使他悠哉乐哉地辞去马来亚大学的教职，定居于 英国海峡群岛（the Channel islands），后来又移居马恩岛（Isle of Man）。 帕金森定律一文，首次在 1955 年 11 月的经济学人 （The Economist）杂志上发 表。其后，他不仅在经济学人上继续发表类似文章，还在哈泼杂志（Harpers Magazine）、报道者（Th

4、e Reporter）上发表相关文章。这些系列杂文引起了读 者的广泛关注，于是，帕金森把这些半调侃半正经的杂文汇集成册，于 1957 年先后 在美国和英国出版，取得相当不错的销售成绩，长期踞于畅销书排行榜之首。值得 一提的是，帕金森在 1968 年出版了另一本有意思的书，书名为帕金森夫人定律 （Mrs. Parkinsons Law）。不过，这本书与官僚组织无关，作者把目光从办公室 转移到了家庭，讲述的是家庭主妇如何为人处世。不变的是作者敏锐的观察、辛辣 的讽刺和幽默的风格。 帕金森定律一书，据说有十几种文字的译本。中国市面上能看到的汉译本，有 1981 年台北中华企业管理发展中心出版的潘焕昆

5、、崔宝瑛译本，译名为帕金森定 律组织病态之研究；有 1982 年三联书店出版的陈休征译本，译名为官场病：帕 金森定律；有 2007 年中国人民大学出版社出版的刘四元、叶凯译本，译名为帕金 森法则；有 2004 年中国商业出版社的编译本不可不知的管理定律；有 2004 年甘 肃文化出版社的编译本帕金森定律；有 2004 年地震出版社的编译本世界上最伟 大的管理法则等等。除了帕金森定律这本书外，外语教学与研究出版社还出版 过帕金森谈退休后调适的人生不言老：生活的重新定位；国际文化出版公司 1998 年曾经出版过一套帕金森通俗管理丛书，是帕金森同拉斯托姆吉（M. K. 2Rustomji）合著的小册

6、子，包括待人接物、心中有数、精打细算、管理诀 窍、知人善任等。 所谓帕金森定律，其实质是用另一种眼光看管理，对现实中的种种不合理现象提出 与学院派管理学家截然不同的新解释。具体有以下内容： 一、机构和人员是怎么增加的？ 这是帕金森定律中最有名的一条，概括起来就是一句话：“雇员的数量和实际工作 量之间根本不存在任何联系。”机构和人员的增加，不是来自于现实工作的需要， 而是有它自身的法则。在这里，帕金森向人们的常识提出了挑战。按一般的逻辑来 判断，工作量的增加才会导致雇员的增加。如果工作量不增加，那么，雇员的增加 必定会引起工作时间的减少，工作人员就会更加闲散。帕金森则给出了相反的观 点。他强调，

7、管理机构只要能增加人就增加人，关键在于管理活动能够自己给自己 制造工作。管理者总会忙不过来。效率低下的人不一定显得无所事事，工作量少的 人也不一定显得散漫悠然，相反，有可能这种人反而比谁都忙。帕金森举了一个例 子：假如有一位清闲的老太太为了给侄子寄张明信片，她可能需要忙一整天，而一 个真正有效率的人则可以在三分钟内完成。 关于人员增加的论证，帕金森是拿政府机关开刀的。在他的书中假设了一种状况： 一个公务员 A，在工作中感到力不从心，疲惫不堪。在他自己看来，工作任务太重 了，一个人实在忙不过来。然而，这很有可能是他人过中年后精力衰退的自我感 觉。A 面对这种情境，有三种方式可以解决所谓“工作过度

8、”的问题。第一，他申请 辞职；第二，他申请让公务员 B 来分担自己的工作；第三，他可以要求增加两个助 手公务员 C 和 D。从人之常情来判断，A 只会选择第三个方案。因为他若辞职，以前 就白干了，养老金就泡汤了。如果用 B 来分担他的工作，两人就平起平坐了，上司 退休时，A 就给自己增加了一个竞争对手。所以，A 会坚持增加 C 和 D 当自己的助手 （如果只有一个助手，就同用 B 来分担工作效果一样），两个或者更多助手之间会 相互牵制，而控制权则牢牢掌握在 A 手里。终有一日，C 也会抱怨工作太累，A 给他 指派两个助手 E 和 F。同时，为了摆平关系，还会给 D 也委派两名助手 G 和 H。

9、在此， 帕金森点出了机构膨胀的第一个动力：官员想要给自己增加助手，而不是对手。 到此，原来一个人的工作现在由七个人来承担。而实际上，A 比以前更加累了。一 份文件要在每个人的手上转一圈，E 接到后认为这事归 F 管，F 便写一个草案给 C，C 修改一番后向 D 征询意见，D 见 G 在休假，就叫 H 处理，H 添了几句话后，经 D 签字，又 回到 C 手里，C 据 H 的意见改动几处后上交给 A。而 A 正思虑重重，有很多烦心事。明 年他将要接替 W 的职位，所以他得在 C 和 D 之间物色一个接班人。尽管 G 不太符合休假 条件，但他不得不同意 G 的休假请求。他有点担心 H，应该让 H 去

10、休假，因为 H 身体不 太好，还有如 F 的增加工资问题，E 的内部调动问题，D 的办公室婚外恋问题，G 和 F 的人际关系冲突问题等等。诸如此类的问题总在 A 的心头萦绕。那份文件传到他的 手里，他向来是一丝不苟的，所以尽管忙也得仔细修改文稿。他删除了 C 和 H 的废 话，修改了几处语法错误，抱怨了一通年轻人办事的不细致，总算完成了文件。等 到 A 下班，已经暮色苍茫。工作的过分辛苦，使他增添了缕缕白发。机关中的人 员，总是互相给对方添事，人一多，做同样工作所需的时间比以前更长了，没有人 3闲着，都忙得不可开交。由此，帕金森提出了机构膨胀的第二个动力：官员们相互 之间制造工作。 帕金森结合

11、英国政府的实际情况，对自己的定律做了说明。从 1914 年到 1928 年，英 国海军官员人数，从 2000 人增加到 3569 人，以每年 5.6%速度递增。而在此期间， 由于华盛顿海军协定的限制，海军规模在减小，1928 年的海军士兵人数是 1914 年 的三分之二，军舰数是 1914 年的三分之一。从 1935 年到 1954 年，这种状况还在发 展。这一期间，英国海军部的人员从 8118 人上升到 33788 人，而此段时间英国海军 的地位在不断下降。殖民部从 372 人增加到 1661 人，而这正是大英帝国殖民地迅速 减少的夕阳残照时期。据此，帕金森认为，无论政府工作量是增是减，甚至

12、是消 失，雇员数量都受帕金森定律的支配而增长。 帕金森通过多年的资料对比，在撇开一些细节的情况下，仅仅计算行政人员的增长 数量，得到的年增长率为 5.75%。他甚至总结出一个数学公式来表示帕金森定律， 算出的年增长率大致在 5.17%和 6.56%之间。 帕金森定律虽然是以公共部门的人员膨胀为例，然而，企业中这种情况同样存在。 现成的例子，莫过于金融风暴打击下的美国三大汽车巨头。福特、通用、克莱斯 勒，被媒体称为汽车工业的“dinosaur”，即恐龙。而三大恐龙的形成正同机构和人 员膨胀有关。没有三大巨头就没有底特律，这座汽车城的汽车员工达三十多万。底 特律的汽车产销在 20 世纪 70 年代

13、之前一直迅速增长，巨额利润带来的是员工的迅速 增加和工资福利的快速上涨。撇开车型、质量等因素，单纯从人均产量看，当今日 本的汽车企业每人每年生产汽车 67 辆，而美国的通用公司每人每年生产汽车只有 21 辆。迫于工会的压力，通用的工人工资和各项福利达到每人每小时 78.21 美元， 而日本丰田的工人每人每小时是 48 美元。再加上通用的医保开支是丰田的 10 倍。 这种状况，恐怕斯隆再世也难有回天之力。所以，帕金森定律不仅仅是揭示了政府 的膨胀问题，同样也可以警示企业的膨胀问题。尤其是经营效益好的企业，稍有不 慎，经营效益就会被恐龙化的机构和人员吞噬。 帕金森不是管理学家，所以，他的书中没有管

14、理学家擅长的数据模型和逻辑推导。 他强调，植物学家只是告诉我们杂草长得有多快，而不去考虑如何除草。帕金森提 出的挑战，在一定意义上直指管理学的软肋。 二、会议是如何通过决议的？ 管理离不开会议。而会议的开法多种多样，英国和法国的两种议会，成为帕金森分 析会议的范例。 英国式议会，有着两党对立的传统，所以，它的座位安排也是两军对垒式的。双方 的争论是“团队对抗”，帕金森把这种争论比喻为球赛。座位决定观点（很像中国现 在的网络流行语“屁股决定脑袋”），两大党组成的议员队伍，并不看议案是否合 理，而是看是谁提出的议案。只要是自己人提出的，肯定就是正确的；而只要是对 方提出的，则毫无疑问是胡说八道。这

15、样，决议的形成与理性无关，只与“团队” 人 数及其“冲撞力”有关。 4法国式议会的座位安排不是两军对垒，而是冲着主席台围成半圆形。这样，就很难 分清对局双方，由此，真正掌握议题最终决定权的是中间派。这种布局下，议案如 何被通过的奥秘，不在于用发言和辩论来说服中间派，而在于用各种办法诱导中间 派人员支持自己。 当然，帕金森的“会议定律”更多地是在调侃，但是，在幽默和讽刺的背后却折射出 值得学界思考的问题。所谓中间派掌握最终决定权，在著名经济学家阿罗 （Kenneth J. Arrow）那里得到了严格的数学证明，即“阿罗不可能定理 ”。这是他 1972 年获诺贝尔经济学奖的重要成果之一。这一定理最

16、简单的表述，就是 3 个以上 人员在 3 个以上行动方案中进行选择，按照多数决定原则，无法得出单一的偏好顺 序（具体可参见阿罗社会选择与个人价值中的投票悖论分析）。公共管理学者唐 斯（Anthony Downs）提出的投票行为函数模型，对中间派的选择作用给出了严密 的逻辑解释。 对于管理学来说，帕金森的会议定律，可以使人们重视会议的开法，注意“两军对 垒”和“众说纷纭” 对意见表达的不同影响，甚至具体到会场布置对表决的影响。试 想一下，会场上的主席台式布局同发言席式布局，所带来的讨论气氛会有明显差 别。主席台上的发言，往往会对台下的多数形成强有力的引导；而发言席上的发 言，则会面对来自听众席的质疑与反问。长桌式会议和圆桌式会议，对观点的沟通 有着不同的效果。一分为二的长桌，会使两边的与会者形成无意识的对峙；而围聚 一圈的圆桌，会使与会者产生看不见的向心力。再如讨论方法对表达意见的影响， 两派辩论式的讨论