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1、供应链伙伴VM,O&M“我们计划减少供应方面的重复工作和低效率的问题，因为供应方面每花 1 美元，就有 13 美分浪费在行政事务流程上。VM 公司每年向供应商支持 7 千万美金的费用，此外还需要在渠道和采购部门花费 910 万美元。在这 910 万美元中，近 7.4%用于重复工作的费用，每年将近有 70 万美元，花费在各种浪费和错误操作上。我们必须着手处理这类成本问题。”-Daniel BorundaStefanie 是 O&M 公司成本管理总监， Borunda 是 VM 公司在西雅图医务中心的物料系统经理。2007 年 6 月以前的 18 个月，他们经历了兴奋而富有挑战的一个阶段。VM 公
2、司在三年前签了 O&M 公司作为 VM 医疗器械的首选供应商， O&M 公司为 VM 公司提供产品的存储和发送的服务，每年需要花费 1500 万美元。O&M 和 VM 公司一起开发了一种基于活动的定价模式，该模式借助 JIT(JUST IN TIME)和 LUM(LOW UNIT OF MEASURE)的方法收集O&M 为 VM 提供服务所产生的费用。 Borunda 和 Stefanie 打算约上 VM 公司的财务团队，以便说服他们接受一揽子供应链费用（TSCC）的合约。在 TSCC 为基础的合约下，费用比以前的费用结算方式还高时，Borunda 的解释是新合约把以前隐藏的费用包含进去了，通
3、过这种更高效率的方法，费用将能进一步降低。“我们应该摒弃采购价格就是成本的这种观念，我们应该考虑整个过程产生的费用，也就是说一种产品到达病人手中这个过程中总共花费了我们多少的成本？TSCC 提供 O&M和 VM 关注过程成本，当订购和补充供货时有效率更高的话，我们在这方面的花费自然而然地就下降了” 。Stefanie 与 Borunda 一起参加与 VM 财务团队的会议，特意从 O&M 公司总部飞到 VM所在地，在过去的一段时间他与 Borunda 花费了大量的时间去研究 TSCC 模式。“TSCC 的模式将为供应链带来更高的效率，而这方面我们处于领先的地位；TSCC 将为供应链带来相当大的成
4、本节约，而这一成本节约的途径，在业内尚未有其他公司认识到这一点。我们希望把这一种模式向其他客户推广，让他们也感受该模式带来的成本节约。 ”Borunda 和 Stefanic 都相信 TSCC 模式结合第一供应商的概念必定是控制健康保健成本的一个利器，但是双方公司的领导层能接受对 TSCC 的投资吗？衡量第一供应商的最好方式是产品在供应过程的总成本而非产品本身费用，对于这一观点，他们能说服 VM 公司吗？对于公司的生存，利润和销售收入一样重要，这一点，他们能让 O&M 公司的领导们接受吗？医疗保健的供应链参与者和与他们有相互关系的人员数量众多，医疗保健的供应链非常的复杂。很少行业的分散功能如医
5、疗保健行业一样多，各组织间的关系不深，甚至是彻底敌对的。医疗保健供应链下各个角色如下：生产商（类似 J&J 和 k&c） ，他们不是将产品卖给代理商就是直接卖给零售商。生产商同时与零售商（通过他们自己的销售代表）和集团采购商进行洽谈。生产商的利润远远高于他们的零售商和代理商。集团采购商-GPOS（类似 A 和 N） ，他们集中旗下所有零售商（医疗保健提供者）作为谈判价格的砝码与生产商和代理商争取更优惠的价格，美国大多数的医院都是 GPO 的成员，每年缴纳一定的会员费用。所有 GPO 与生产商和代理商谈价都是基于大量的采购数量为谈判前提和资本。增值网络-VAN(例如 GHE),他们负责跟进零售商
6、发给代理商和生产商的订单，VANS 扮演一个数据翻译的角色，负责将来自不同主体的产品信息翻译成统一的语言，进而能够轻松简单的传送给供应链中多个不同的公司。代理商（例如 C 和 O&M）, 他们的功能类似于整个供应链的库存保管区。零售商通过VAN 将他们的订单发给代理商后，代理商则保管他们在各个服务区域的代理中心的存货。2008 年，美国有近 6000 个代理商，总共的年营收为 530 亿美金。大型国有的代理商与大部分的集团采购商（GPO）有着合作关系，他们从数以千计的生产商那里拿货，有的时候他们也自己生产一些产品或是将这些产品贴上自己的吊牌。一些更大的代理商为了提高他们的年收入还提供一些增值服
7、务，例如库存管理等。零售商（例如医院，康复中心，诊所，护理站等） ，他们将采购委托给内部采购办公室，他们要么从生产商处直接采购，要么通过 GPO 进行采购，大多情况下他们会同时进行以上两个操作。负责采购和库存管理的人员要么直接向零售商和代理商订购商品，要么通过 VAN 向他们订购。此外，最终使用者，向护士，病人，医师等可以直接通生产商的销售代表洽谈订购事宜。整个医疗供应行业都在为了持续准确的数据资料而努力，但是错误还是频繁的发生，其代价是高昂的。生产商改变商品价格，编码，简介和计量单位时，没有及时地将信息反馈给零售商和代理商。零售商（或最终使用者）和生产商的销售代表以标准合同以外的价格达成交易
8、时，没有通知代理商。四舍五入的数据错误会发生在小计量单位的情况下因为GPO 的合同都是大计量单位。成本加成定价成本加成，即代理商在生产商的价格上加上一部分的成本后卖给消费者，这已经是医药/外科手术用品行业定价的一种普遍形式。无论商品的搬运，收货，运输，储存的成本是多少，加成的比例是固定的。比如，GPO 同生产商谈好以 30 美金/每盒的价格订购一种成人纸尿片。代理商在此基础上加 7%的费用，即以 32.10 美金的价格卖给消费者，其中 2.10美金就是代理商的收入。同样地，GPO 同生产商谈好以 800 美金/每小盒的价格订购心血管缝线，那么就给代理商带来 56 美金的加成收入。加成定价的一个
9、缺陷就是对消费者产生潜在地“樱桃效应” ，零售商或者 GPO 可能会采取一种做法来节约成本，即向代理商购买低价商品，而高价商品则直接向生产商采购，以此来避免高价商品带来的高额加成成本。这种做法对于代理商来说，他们只是得到低价商品的利润，却同时要向医院承担高价商品的责任，因为通常情况下，对于医院没有合适的仓储控制系统或者储存的地方，这将造成高价商品的废弃，过期，遗失或者破损。零售商并不相信代理商提供的价格，因为价格不透明且难以追踪其来由。大多数的代理商将加成成本直接计入商品价格，将代理费用无形地转嫁给零售商。越高的商品成本就会导致商品价格的上涨。医疗产品定价结构的复杂性使得采购经理很难去了解实际
10、的产品成本，或者很难去评估不同的生产商和代理商的优劣，正如 Stefanie 解释的一样。许多代理商试图以 4%的加成比例来说服顾客向他们订购产品，可能对于前 10 次的订购，他们真的履行他们的承诺，但是接下来，对于那些顾客没有特别关注了解成本的产品，他们会以甚至高达 20%的加成比例来销售。最后的结果往往是顾客花了平均 12%的加成成本在他们购买的商品上，他们没有意识到这个问题知道两年后，他们开始做价格调查时才发现。回扣（退款）在医疗保健供应上已经成为一种司空见惯的“潜规则” 。例如，代理商同生产商谈定以 10 美金/每盒的价格订购一种特殊产品。代理商卖了一部分产品给四个不同的顾客，每个顾客
11、可以同代理商洽谈不同的价格（分别为$8，$7.75，$7.50，$7.00 ） ，这些是他们付给代理商的商品价格（不包括加成成本费用部分） 。然后，代理商追踪和收集统计每个顾客支付价格的差额，最后从生产商处拿到的相应地退款。在追踪和统计数以千记的产品过程中，代理商无形地增加了高额的管理费用。经销商，作为零售商和供应商的中间人，被不断挤压而被迫削减成本. GPOS 为他们自己的成员谈判批量采购，绕开代理商进行谈判，获得自己的折扣（批量采购）后以高价转售，而制造商有时绕开代理商，完全由直接通过自己的销售团队销售产品。 代理商对于在制造商，GPO 和零售之间相互达成的合同价格无能为力。正如 Boru
12、nda 所解释的：“有时- 特别是对于高价的特殊商品，最终用户将通过承诺使用某产品，然后主导谈判过程，最后获得期望的价格。当然，采购团队是利用了这个他们的主要优势点，因为医生已经被委托使用某供应商的产品。VM，采用丰田生产系统的原则，O&M 采用六西格玛（Six Sigma）和基于活动的成本核算和定价方案，二者均已投资了旨在促进更大的透明化和合作的项目，该项目同时消除了供应链中的成本缺陷问题。Virginia MasonVirginia Mason（VM）是一家中等规模设立在西雅图的私立非盈利机构。到 2007 年该公司拥有 336 个许可床位，有 400 名医生，年收入为 6.65 亿美元。
13、VM 是华盛顿大学的一个教学点，同时提供基本看护和特级看护，经营网络遍布华盛顿州的西部地区，VM 还经营了 Benaroya 艺术研究院。从成立以来的近一个世纪，VM 一直是具有高度经营共识的一个组织。她的徽标包含“医护团队（Team Medicine） ”的词语及团队精神置于使命中心的概念。当全美多数驻院医生还在与单独的某个医疗组织签约时，VM 的医生已经是直接由健康系统直接雇用；一种 VM 领导层认为提升了团队价值取向的雇佣模式：“VM 近5000 名雇员的最大特点是一种团队精神。这种雇佣模式在健康护理方面是非同一般的。我们相信每天，每名员工肩并肩的工作，为病人提供了上乘的看护。 ”VM
14、的愿景是“成为质量领导者和改变医疗保健” ， “在任何地方提供最好的结果” 。Virginia Mason 运作系统（ VMPS） ，是丰田生产模式在 Virginia Mason 的改进版。从2002 年起 VM 开始推进的这一运作系统，已经在帮助 VM 向成为质量领导者的目标前进，致力于各雇员工作组处于同一水平线上，持续力求零差错率。价值流程图的绘制是 VMPS 的主要组成部分和第一步要做的工作。该流程图包括同流程内的信息流、物料流、工作流、和其它医护中心的指标。价值流程图的绘制完后，各工作小组即参加一为期 5 天的快速流程改进研习班（RPIW）,目的在于消除流程中的浪费和提高效率。VMP
15、S 理论中的另一工具是“每天精益点子 ”的概念，这依靠 VM 的雇员们对他们工作进行持续不断的努力来消除浪费和增加价值。改善提升办公室（KPO）负责开办快速流程改进研习班，并在总部、各医院和其他医疗机构推进精益模式。Owens & MinorOwens & Minor（O&M）向各医务看护单位提供医疗器械，是分销商中的领头羊。在 2007 年，该公司的年收入为 68 亿美元，其中净利润为 7.2 千万美元。该公司营业领域为医疗器械业，主要是一次性用品。2005 年该行业市场销售额达到 345 亿美元。O&M 的每个分销中心（DC）通常租用卡车配送，服务辐射到 200 英里范围的客户。最大的分销
16、中心每年可以销售 4 亿美元的物品，而小的分销中心每年销售额在 5 千万美元到 5 千万美元左右。该公司同时提供供应链服务和定制标签产品。根据公司 2007 年的报告：在医院医疗器械业务中，公司通过全国 45 个分销中心向4100 家医务看护单位销售了由 1200 家厂商生产的 180000 种医疗器械用品。公司最大的客户群是医院，约占公司年收入的 90%。公司通常与客户签定 3 到 5 年配送服务合约。O&M 销售的大多数物品是一次性物品，比如一次性手套、服装、内窥镜检查用品、静脉注射用品、针筒注射器、消毒过程用托盘、外科手术用品和外套、,泌尿用品和创口缝合用品，等等。O&M 试图将自己定位为其客户提供增值服务的公司。 O&M 通过“服务，旨在简化供应链”的方式，如库存管理（包括 JIT 和零库存服务） ，基于活动为基础的定价，咨询和外包服务来为降低客户成本提供专业服务。 为了获得在全国范围内提供这些复杂的专业服务所需的经济实力，在整个 20 世纪 90 年代末和 21 世纪初， O&M 推出了一个积极的并购活动。2006 年，它收
