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1、生产过程管理技术, 评估生产能力的方法,课程大纲,生产过程的改善 工厂总平面布置的方法 学习IE（工业工程）手法 作业标准工时 装配线平衡 自动化 人机工程学 综合设计 准时化生产（JIT）,生产过程的改善,改善概论 管理的维持、改善和革新 品质改善的几种类型 3A 现场管理 消除七种浪费,改善概论,一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等；隐含思想是以相对较少的费用来改进工作方法。 一小步一小步、阶梯式的改善，随时间的演进会带来戏剧性的重大成果。 借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变，使一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果。 全公
2、司质量管理、质量控制圈及生产力、全面质量管理（TQM）、零缺陷（ZD）、准时化生产（JIT）、提案建议制度。 一触即发，运用常识的方法以及低成本的“改善”方法，能确保阶梯式的持续改进，长期积累的大成果足以获得回报。 综合来说“改善”就是容纳了所有这些务实观念的一把伞。,管理的维持、改善和革新,通过管理来提高工作水平 维持活动：按“PDCA”管理某一项工作的管理方式叫做“维持活动”。使管理者清楚地知道某一计划推进工作，可使目前的工作状况保持稳定或者有所提高，并可达到预期目的。,管理的维持、改善和革新,改善活动：按“PDCA周期”管理某一项工作的管理方式叫做“改善活动”。某项工作在朝目标方向前进时
3、方法不明确，或者目前必须改变以前的工作方法，以便取得良好的结果，其重点是研讨可行的工作方法、动脑筋、想办法和落实计划。 革新活动：在摈弃原有工作方法的情况下采用的一种管理方式，当一项工作处在与目前的工作状态与目标大相径庭或者目标极不明确时，就必须彻底地摈弃原有的工作方法，采用新的工作方法从头开始。,品质改善的几种类型,消极改善： 较少不良品、提高成品率、降低成本。 积极改善： 打破现状、提升品质、提高制造过程能力、增加销售量。 靠近身边的改善： 偶然想到的改善。 重点改善： 公司、工厂、事业部等组织对重大问题共同合作而有重点的改善。 对目的的改善： 使品质提升、使不良品减少、使工作轻松、使生产
4、能力提高。 对方法的改善： 操作方法和设备的改善；组织的改善；标准、规格的改善。,3A 现场管理,3A现场管理的模式： 前往实际生产地点 察看实际部件 分析实际生产情况 3A现场管理的模式要求计划小组关注项目的焦点，实地管理要求管理人员坐镇工厂和车间，因为只有生产地点才是员工发挥所有技能、工作热情和创造力的场所。只有在车间劳动他们才能生产出对生产商和最终用户有用的产品。处理可能出现的生产问题并在现场分析解决办法，这样将会产生管理增值效果。,七种浪费,巡视管理概念要求管理者抽出一定时间前往实际生产地点察看情况。 七种浪费： 过量生产 空闲时间 无谓传送 工序浪费 过量存货 多余动作 退货浪费,七
5、种浪费 造成浪费的原因,造成浪费的原因是生产过程存在缺陷 生产工具或设备不够 生产场所布局不合理 生产者缺乏有素训练 供应商支持不足 缺乏标准化 管理者决策水平低下 生产者操作失误 生产计划盲目,七种浪费,过量生产造成的浪费，生产大于需求。 设备购买与/或生产工序设计大于所需达到的生产能力。,七种浪费,库存过多 设备闲置与/或过大 车间产量不平衡 为提高设备利用率形成生产压力 形成“这不好好的吗，让它开着把”的情绪 缺乏提高产品质量的紧迫感,七种浪费,浪费1：过量生产 浪费在于造成资金浪费和引发生产调度混乱，生产线上有7名员工进行24小时生产，其中1到5名员工过量生产，那么剩下的第6到7名员工
6、就没有活干，这就破坏了生产。 浪费2：空闲时间 员工无事可做，看着机器空转或用大量时间来固定某个部件，而让整台机器空转。 在一条两人生产线上，其中一人有很多的空闲时间 操作的时候有大约18秒的空闲时间。进行分析后，认为有一个工作人员操纵两台机器是完全可能的。建议将生产布局进行一番调整后，经过一段时间的摸索和熟悉，不但能完成两人的产量，而且还打破了自己的最佳生产效率。,七种浪费,浪费3：无谓传送 所有的传送都是浪费，因为它不产生任何价值，目标是把传送造成的浪费减到最小，最简单的办法是测量传送部件的距离或者总共要传送的次数。 浪费4：工序浪费 生产专家都清楚有效装配调试的必要，企业都将装配或改换模
7、具看作生产中的休息时间，而且这一休息时间往往被员工故意拖长。 在工作改变或工序调整阶段的浪费十分普遍，比如塑料工厂更换一个生产模具，计划小组人员将这种浪费与赛车比赛中的加油维修进行了比较： 准备 所有的工具放置到位，做好充分准备，小组成员都明确分工、相互协调，在最短的时间内完成。 操作 在于整个更换过程中小组成员的相互协调与配合，整个工作是否流畅。,七种浪费,浪费5：过量存货 仓库存货是衡量经营状况的一个尺度，生产浪费的一个标志就是仓库里有着过多的存货、原材料，生产中的产品以及成品的浪费包括库存保管费用、过量产品处理系统和运输损坏。 浪费6：多于动作 把员工所有动作都与生产联系起来，其实任何员
8、工所做得不会增加产品价值的动作都是一种浪费，这种浪费却往往不被轻易的发现，解决办法是：问问这一动作对产品产生了什么附加价值。 浪费7：退货浪费 提高生产效率最快的办法就是消除次品，每个次品的生产不仅浪费了原材料和劳动时间，而且丧失了一个生产质量优良产品的信誉，尽管其他5种浪费也确实可能生产出次品，但一旦那些浪费因素被发现并消除后，挖掘次品生产的根原变得非常得容易。,工厂总平面布置的方法,工厂总平面布置经过模型试验，方案比较，确定最优方案后，就可以到现场时的布置了。现场实施布置时，可根据具体条件是原设计方案进行必要的修正。 在整个工厂总平面布置过程中，人的经验和智能起主导作用，某些定量分析方法也
9、提供了科学依据。下面介绍几种常用的定量分析方法： 1.物流流向图法 他是按照原材料、在制品和成品等物资在生产过程中流动方向及运输量的情况来布置厂内的车间、设施和生产服务单位。 此法特别适用于物料运输量很大 的工厂。应用这种方法可分三步来进行： 第一步，拟定初步的工厂布置方案； 第二步，根据初步方案和生产工艺顺序绘制物流方向图，并计算各组成部分的搬运量； 第三步，通过比较、分析确定最优方案，据此修改初步的布置方案。最优方案就是全场搬运总量最小的方案。,工厂总平面布置的方法,例：某生产系统由11个单位组成，各单位之间每月搬运量如图所示。 某生产系统每月搬运量,1,2,3,4,7,6,9,8,5,1
10、1,10,50,500,500,200,200,250,600,450,600,35,450,400,100,100,50,工厂总平面布置的方法,4.2修正后的示意图,1,2,3,4,7,5,6,10,11,8,9,600,50,50,450,100,100,400,100,350,200,150,600,250,200,500,100,50,450,工厂总平面布置的方法,1,2,3,5,4,11,7,10,9,6,8,4.3生产系统平面布置图,500,150,50,400,50,600,50,200,450,200,100,100,600,100,150,350,工厂总平面布置的方法,2、生
11、产活动相关图法 从各部分之间的关系的密切程度来安排各组单位，得出较优的布置方案。 通常用六个等来区分各组成单位的密切程度，用数字来表示关系密切程度的原因。如表4-1和表4-2。 表4-1关系密切程度分类、代号及评分,工厂总平面布置的方法,表4-1关系密切的原因及代码,工厂总平面布置的方法,1,1,1,1,1,37,1.原材料库,2.成品库,3.毛坯库,7.职工食堂,8.厂办,6.中间零件库,5.装配车间,4.机加车间,O,6,u,O,6,13,O,E,A,6,6,6,A,A,U,6,7,U,8,6,8,6,U,A,6,U,1,1,45,6,O,45,7,4,4,E,6,U,45,1,1,1,4
12、,3,45,2,U,3,U,5,2,45,O,1,5,6,6,5,1,2,3,表示关系密切程度,密切程度原因代号,小菱形表 明单位1 和单位2 的作业相关,工厂总平面布置的方法,表4-3各组成单密切程度及积分统计表,工厂总平面布置的方法,4-6按工艺布置图,车床,钻床,铣床,检验,刨床,磨床,装配,A,B,成品 仓库,原料 仓库,工厂总平面布置的方法,4-7按产品布置图,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,车,钻,磨,电镀,检验,车,电镀,钻,检验,磨,工厂总平面布置的方法,4-8综合布置图 4-12零件的综合工艺路线图,原 材 料 仓 库,标 准 件,齿 类,轴 类,铸 造,热 处 理,
13、总 装 配,工厂总平面布置的方法,17,3,1,6,3,1,8,13,6,17,合计,3,2,1,31,3,2,1,30,3,2,1,25,3,2,1,20,2,1,13,3,2,1,12,5,4,3,2,1,11,4,3,2,1,10,3,2,1,09,3,2,1,08,2,1,07,4,3,2,1,06,2,1,05,6,2,5,4,1,04,4,3,2,1,03,5,4,3,2,1,02,6,5,4,3,2,1,01,检验台,锯床,内园磨,压床,磨床,镗床,钻床,车床,铣床,毛坯库,工作地 零件号,3,3,4,5,6,8,7,9,10,3,4,5,6,3,4,工厂总平面布置的方法,工厂总
14、平面布置的方法,工厂总平面布置的方法,二、设备的联合“U”型配置 所谓“U”型配置，其本质是生产线的入口和出口处在一个方位，可以灵活增减作业现场的作业人员。 逆向生产方式是按后工序在一定时间、一定数量领取在制品进行生产的方式，也可通过这种“U”型机械配置得到实现，这是因为，当一件加工完的产品从出口处出来的同时，一个单位的原材料也投向入口处，两项作业可由同一作业人员按同一生产节拍进行，不仅使生产线上待加工的产品数保持恒定，而且实现了生产线的平衡。纵使有不平衡的迹象，也会很快发现，以利改善。,工厂总平面布置的方法,利用U型配置，增减作业人员时，常遇到这样一个棘手的问题；按生产数量重新分派人员时，怎
15、样处理省下的非整数工时？如可能减少个人的工时，而实际上又不可能减去一个人，因此，某个工序就会产生等待时间或生产过剩。解决的途径在于将几条U型生产线视为一条统一的生产线连结起来，使原来各U型生产线上的非整数工时能够产生互补、化零为整，达到以整数形式增减作业人员，实现人力资源的优化配置。这就是“联合U型配置”。 例如，某企业由6条不同的生产线组成了联合生产线，在这条联合生产线上的所有作业都在作业者中进行了重新分派，使每个作业人员所分担的作业扩大化了，从而将富余人员从生产线削减下来，提高了生产效率。,工厂总平面布置的方法,在设备以直线排列的线型配置状态下可能产生的非整数工时使能够在联合U型配置状态下被吸收到各生产线上，使以整数减少人员成
