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1、庞金欣老师主讲,赢在思路,第一讲生产管理概论第一节 企业需要什么样的主管,老板需要一个什么样的主管？ 信赖自己的部属。 适时地授权。 善于导入新的管理观念。 听取别人的意见。 时刻保持改革心愿。 办事果断，勇于负责。 有明确的目标意识,员工喜欢什么样的主管？ 相信自己的部下能胜任其职。 能适时授权，调动部属的工作热情。 不断学习新的管理理念，喜欢思考。 善于听取别人的意见。 时刻希望改革，工作有创意 处理问题果断,勇于承担责任。 愿意将成就与部属分享。 喜欢有创新精神的部属。,傲慢稚气型： 将错就错型： 大吹大擂型： 逃避责任型 找老公型：,老板最不喜欢哪类新人,1、 惟命是从型。 2、 应急
2、救火型。 3、 埋头苦干型。 4、 事必躬亲型。 5、 袖手旁观型。 6、 圆滑对策型。 7、 空谈理论型 8、 外科医生型。,一主管的类型,三、主管的管理技巧 专业性技巧：主要用于基层管理者 人际性技巧：主要用于中层管理者 概念性技巧：主要用于中高层管理者 诊断性技巧：主要用于高层管理者 缜密系统的思考能力 学会三种语言,二、主管的角色 人际角色。是头脸人物，领导者，联系者。 咨询角色。侦测者，传播者，发言人。 决策角色。创新者，解决纷争者，资源分配者，谈判者。,五、主管的时代精神 刻苦学习的精神 探索创造的精神 艰苦奋斗的精神 合作共事的精神 积极奉献的精神,六、车间管理的特点 生产组织的
3、现场性 经营管理的局限性 完成任务的紧迫性 人际关系的直接性,率先表明自己的态度和做法 批人不揭 “皮” 交流时间长不如短，次数少不如多 要想人服，先让人言 要求员工帮助解决问题,七、与下属的沟通协调的技巧,八、获得上司青睐的几个高招,在工作上力争干的比上司安排的多一点，想的比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点。 无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话。 脑筋活一点理由少一点 脾气小一点肚量大一点 微笑露一点行动快一点 埋怨少一点沟通多一点,第二节 高效执行力,、高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 、速度：企业的计划在执
4、行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 、力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。,一、执行力不强的三大表现,1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改。 3、制度本身不合理缺少针对性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通。 5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。,二、执行力不强的8个原因,四、生产主管的七大管理能力,1、目标设定能力
5、（洞察力、敏感力、远视力） 2、问题分析与管理改善的能力（正确的判断与合理的决策） 3、组织与授权的能力（集中力，应变力，用人不疑，疑人不用） 4、传达与沟通的能力（传达的四种效果，沉船跳海的故事） 5、激励部属的能力（关心爱护部属，帮其克服困难） 6、培育部属的能力（倒金字塔原理） 7、自我革新的能力,六、 管理者的时间管理,重要,紧急,第二讲 怎样进行现场诊断,传统生产线,第二讲 怎样进行现场诊断 第一节 现场诊断的内容,1、分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以 简化和取消； 2、分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见； 3、分析车间的平面
6、布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线； 4、研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法； 5、分析现场还缺少什么物品和媒介物， 落实补充办法；,通过分析，改进生产过程的组织管理及其工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。 现场诊断的重点 1、搬运分析 2、停放分析 3、质量分析 4、场所环境分析 5、对操作者的动作分析 第二节 六何分析法及四种技巧 六何法即5W1H法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法等六个方面提出问题进行考查，可使思考改善的内容深化，科学化。具体见表
7、：,六何分析法,第三节生产过程的时间组织,下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。,经过第二次改进，人机利用率达到了100%。,经过改进，由每小时加工六个，增加到每小时加工十个,第四节、合理布置工地的基本要求 1、能够适合90%以上的人进行正常工作。 2、主要的生产设备的布置要便于工人操作；尽量减少工人的行走距离 3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，尽量不踮脚、不弯腰。 4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。 5、必须满足生产工艺对工作环境的
8、特殊要求。,第三讲向现场分析要效益 所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、平面布置分析、人和机械的配置分析，工艺流程分析、研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序，向科学方法要效益。,第一节 向改善工艺流程要效益 将生产过程分为加工、搬运、停滞（储存）、检查、并收集好如下情况： 1、各过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。 2、加工工序使用的机械、胎模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。 3、搬运。经何处、搬至何处、谁搬运、用何方法、距离、所需时间。 4、停滞（储存
9、）。储存多少、几何形状、停滞时间、 5、检查。谁检查、在何处检查、检查内容、使用量检具、所需时间。,某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米。,第二节 向平面流程要效益,第三节 向移动方式要效益 产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就
10、会完全不同。,以上两个例子说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不花什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千万不要被传统或习惯所束缚。 美国的吉尔布里士。他十七岁开始进建筑公司，就发现每个工匠，都按各自的操作方法工作，他分析了砌砖动作，把原来砌一块砖需要十八个动作，减少到五个动作，从而一个人由原来一小时砌120块砖提高到350块砖，大大提高了工效。,第四节 向动作分析要效益,动作经济原则,1、能用脚或左手做的就不要用右手做。 2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。 3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作
11、。 4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。 5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。 6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。,动作经济原则,7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。 8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。 9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。 10、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。 11、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可
12、能利用动力装置。 12、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。,第五节 搬运大有文章可做 搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。,流程经济原则,第四讲现场管理的任务,第一节现场管理和三大因素 任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态： 人的三种状态 A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。 B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四要素。部分出现了波动和低落情况。 C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。,物
13、的三种状态： A状态物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得； B状态物的放置若要使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能达到结合的目的； C状态物处于不需要与人结合的待清除状态。 场所的三种状态： A状态：指有良好的作业环境，都能满足人的生理和心理需要。,B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。 C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。 第二节人、物、场所三则结合的状态 A状态：人、
14、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。 B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。 C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。,从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要不断保持A状态，改善B状态，清除C状态，使生产能在时间、空间、数量关系上加以计划、组织，形成全过程的动态控制，强化物流管理，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。,人,物,场所,五、良好的定置管理可用下列话语来表示 生产均衡、调度有方； 作业标准、质量保障； 隐患长消、设备正常； 物料定置、流动通畅； 节能降耗
15、、安全预防； 原始记录、信息流畅； 作业环境、洁美明亮； 纪律严明、士气高昂。,第三节现场工序质量控制,一影响工序质量的因素及其控制 1、操作者对工序质量的影响及控制对策 2、设备工装对工序质量的影响及其控制 3、原材料的质量控制 4、工艺对工序质量的影响及其控制 5、检测的质量管理 6、环境对工序质量的影响及文明生产,二班组长在现场管理中的职责 认真执行“三自一控”“三不放过”、“三按”、“三工序活动” 1、“三自一控”：自检、自分、自纠、控制一次自检正确率 2、 “三检制”：首检、互检、巡检 3、“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序 4、“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责
16、任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过 5、“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产 6、开展5S活动,第七讲 现场质量管理,1、现状调查： 2、原因分析： 3、确定主要原因： 4、制定对策： 5、实施对策： 6、检查效果； 7、制定巩固措施： 8、遗留问题和下步打算：,第四讲质量改进,第五节 质量改进的八个步骤,第一节系统图 定义：为了达到目的，要选择手段，而上一级的手段，就是下一级手段的行动目的，这种把为了达到目的、目标所需要的手段和方法，进行系统地展开，并绘制成图，据此一览问题全貌，明确问题重点，寻求最佳手段和措施的方法，就是系统图法。 系统图分类 1结构因素展开型。把构成系统对象的因素展开为目的手段的关系，又称为组成因素展开图。 2方法展开型。把为了解决问题或实现目的、目标的手段和措施，加以系统地展开，又称措施展开图。,二 系统图法,第五讲生产管理赢在思路,系统图的应用范围及实例 1在新产品开发中设计质量的展开 2质量保证活动、方针目标、工序质量管理等的
