{激励与沟通}领导与沟通1

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1、領 導 與 溝 通,授課老師 / 劉 祖 華,1,領導人向外看,策略、願景、方向使命感 創新開發探究現實 專注於人看遠質問 未來原創性依賴信任 自己的主人意志 WHAT 慢了就有以後少來的意思) 一種人際關係 培福、植福。 人生活在關係中及服務拓展網路。 一種形象 比造型更具體久遠(內在美、外在美)，本質善、外延善、超越善。,102,How to make a good presentation. 對話的藝術,103,有效溝通 Effective Communication,Harvard Business Review,104,美國有300多所大學設溝通系或口語傳播系，研究所碩博士學程超過1

2、00個。,導 論,105,MAB訓練核心課程 管理團隊化衝突為力量 對事不對人/Third opinion/手段可以不同，但目標一致/有條件共識 與第一線員工溝通重大變革 回歸基本面/面對面直接溝通/明確訊息 沒有人能完全信任老闆 Trust/向上溝通/尊重,106,弄巧成拙 防禦慣例/Skilled incompetence 解讀言外之意 隱藏訊息/話中的話/話外的話/特殊語言習慣釋放的訊息線索/Non-verbal 如何開會 少於12人/備妥簡要資料/1.5hr/控制冗言/化解沈默,107,權力分享下的創意會議 裁判型/明斷型/對一個想法以克服缺點取代指出缺點/肯定與合作/Power di

3、stance 傾聽 員工在聽說讀寫中，聽佔最大成分/聽比說快/閒暇時間利用/領會觀念,108, 團隊管理如何 化衝突為力量,凱薩琳艾森哈特 (Kathleen M. Eisenhardt) 金卡華吉 (Jean L. Kahwajy) L. J.布爾喬亞三世 (L.J. Bourgeois III),109,因議題而產生衝突是正常、必要的，但健康的衝突可能迅速變質 人身攻擊、情緒化、非理性,110,在爭論中和睦的方法 對事不對人，以更多資訊在事實基礎上辯論。 注入幽默於過程中 維持平衡的權力結構 不強求共識，而是建立有條件的共識 發展多元方案(third opinion)豐富辯論層次 分享共同

4、目標,111,對提案的心態 提出真心認同的提案 支持他人的提案(即使只為表明立場) 提出Second,Third，純粹為增加選擇的提案 公平的感覺和有條件共識： 積極管理衝突，而非壓制，否則團隊可能變為冷漠。,112, 與第一線員工 溝通重大變革,T. J.拉金 (T. J. Larkin) 珊達拉金 (Sandra Larkin),113,使命mission、願景vision 、價值觀Or 只溝通事實，以面對面方式談改革 (你的單位有何特色) 不談價值觀，價值觀的溝通是親身實踐，談多了只是說法令人疑心令自己心虛，價值觀是透過行為來溝通。 溝通在降低壓力與焦慮，即使是Bad news ，不確定

5、比Bad news更令人痛苦。,114,面對面，不用錄影帶、不用影像壓縮：Net技術、不用出版品、不用大型會議 想像 一家披薩連鎖店用vedio tape，結果店內員工(20歲左右): 戴著帽子、拉起椅子，做到電視機前，看CEO正經八百的說話或者 發笑、模仿、取樂,115,想像 用Internet，即使雙向連線，前半部OK，Q&A時沒有腳本，可能發生之狀況 問題太過細節(不了解) 。 兩面討好意見，好像套招，越描越黑。 我恨管理者的謾罵：其他員工覺得 悲慘讓這位極端份子可以發洩。,116,注意Gustav Le Bon說：群眾有情緒的強化與智慧的阻絕的特質 與基層員工開會，十之八九會變成訴苦大

6、會,117,一家大型美國公司CEO津津樂道 的一個story,他的司機一如往常高高興興的帶他去上班，車上CEO沈思裁員可能是無法避免，到了辦公室他召集高階主管開會，關起門表達憂慮，直言之如果績效未見改善，裁員可能成真。開完會，有事外出，到了停車場才坐進車內，司機眼中含淚轉頭問：我還能做多久？ 謠言通常不正確，但傳播方法幾盡完美 有效溝通是一對一、面對面、非正式,118,第一回合：收集意見,溝通以第一線領班為對象，因為領班通常是意見領袖。 聽取意見領袖的意見。,119,120,121,第二回合：據實以報,122,123, 沒有人完全信任老闆,菲南度巴托羅梅 (Fernando Bartolome

7、),124,信任與坦誠建立六要素,溝通：告知必要資訊，正確回應，雙向溝通。 支持：對個人表示關切，並肩感。 尊重：授權是尊重的表現，是相互法則。 公平：給人應有之肯定、客觀、公正。 一貫性：一致性、可靠性、Predictability、不失信。 專業能力：本領要有。,125,徵 兆,流入之Info減少，部屬不願表達意見，遲交、找不到人。 士氣低落、易怒、熱忱消失。 嚴詞閃爍，不願提出重點(他很聰明，但有一點忙，不過工作認真，非常熱忱)。 非言語訊號，行為、慣例的改變。,126,衝突時，部屬報復方式最常用隱藏訊息。 利用、傳播、創造資訊：資訊吸引資訊(建立資訊網路),127, 弄巧成拙,克利斯阿

8、期利斯 (Chris Argyris),128,Skilled incompetence 例行行為 (弄巧 skilled) 非預期效果 (成拙 incompetence),129,為了避免對立與衝突；以技巧純熟即時自發反應，而沒有表達出真正想法；結果會議只出現議題清單，不見結論。使技巧阻礙了知性議題。失去了知性，而要求更嚴格的控管是讓規則手冊變厚，要求更良好的溝通則是endup多開會而以。,130,Ex: 點名,學生把它當作負面觀念(Idea 想法) 點名是一個概念(Concept 名詞) 老師認為是副班代的事、是教官的事、是點名婆的事、但 課堂經營管理是誰的職責？ 缺曠、髒亂的、失序的教室

9、，一個有理想的老師該如何做？能當做看不見嗎？可以度過這週、下週、這學期、今年？教職生漄如何度？,131,擅於溝通的經理可能也擅於掩藏真正問題(防禦慣例容易形成),132,導致混亂的四個簡單步驟,設計明顯的模糊訊息 創新、冒險，不過務必小心、往前走、但只走這麼遠即可這麼遠是多遠？ 訊息中的矛盾 毫不遲疑的表達(十分自然，模祾兩可的訊息),133,把模糊與矛盾之處變成是不能討論的 為了避免直接衝突，所以不能討論 你認為我的話有矛盾的地方嗎？瞪著發問者。 讓不能討論變得不可討論 選擇大型會議、或參與者地位高低不一之不宜公開詢問的場合,134, 解讀言外之意,麥可麥克斯基 (Micheal B. Mc

10、Caskey),135,意象；場景；肢體和語言 的文法,136,一、語言風格與語中意象,了解某人的生活世界，可透過他常使用的比喻意象為線索。 言詞精髓，可取材自運動文學、宗教、個人興趣、背景， Ex:(1)就像一首曲子，個人演奏不同部分 (2)我們可以做的就是退後5碼，踢球 (3)再講一句爛話，我可就要炸了,137,隱喻可使整體脈絡中呈現感受和價值觀。 我們沒注意到差異，只想從自己經驗中尋求其實有差異的相識點(同中求異、異中求同)。 分析方法: 分辨使用抽象或具象詞語 喜歡開玩笑嗎？(傳達難堪的事實) 我或我們？ (若顯然是他一人，但卻用我們則 顯得有些傲慢),138,為別人貼標貼(馬屁精、資

11、本主義)，等於用簡單名詞來妨礙自己思考。 Ex:現在是誰在駕駛Bus。 有沒有 Driver(二分法) Back-seat-Driver or 正Driver,139,二、地點的意義與影響,地點表領土、主權、隱私 Home court advantage(主場優勢)，熟悉可預期。 相關研究 有私人庭院的家庭更能與人親密交往 25碼以上：人際關係互動顯著減少(Office) 圓桌比U型桌或方桌(會議用)更受歡迎 降遵迂貴，辦公桌前椅子到沙發茶几(直角排列),140,基本距離,親密空間0-18吋 個人空間18吋-4呎(直角擺放之椅子) 社交空間 4-12呎(有桌子對角之椅子) 公共空間12呎以上

12、佈置空間，大多在鼓勵持定類型互動，同時傳達訊息。,141,三、肢體語言與輔助語言(paralinguistics),與會者有所感但卻無法當眾或口頭承認時，肢體輔助語言會散發出微妙訊息。 非口語訊息因為曖昧，人們可以輕易的重新解釋或否認。,142,姿勢的意義取決於文化規範、個人風格、具體場所、過去歷史和雙方未來的期待。 Ex: Tim開會出來腳步沈重，大家認為他對新任務不喜歡，其實他正為感冒所苦。,143,臉部最重要 瞳孔大有興趣，反之則無(上海古董 玉器商的經驗) 眼神接觸：暫時接觸Ok，但四目相對 太久不是具威脅性就是浪 漫興趣。 眉毛揚起或緊蹙。 嘴唇緊閉或牙齒開合。,144,約定成俗 說

13、的人，目光偶爾應終止接觸，聽的人則應該盯著說話者(經理人可以藉此暗示目光移開，時間差不多了)聽者目光游移，說者難以為繼(更何況看錶、做其他事),145,輔助語言 聲調。 音質。 速度。 嘆氣、咕噥聲。,在沒有視覺訊息下， 我們較能聽到的輔助語言,146,沈默or暫停 沈默可以當成武器或戰略。 暫停是給對方時間或用嗯哼聲等來表示別打斷、我還在想提供連續感。 融洽時刻兩人會有彼此一致動作(如鏡射般)；但有違反期待和價值觀時，會有涂物的動作，如伸手、動腳、調整姿勢(以便重拾平衡)。,147, 如何開會,安東尼傑伊 (Antony Jay),148,會議功能(六個),()界定團體(子集合) 。 ()修

14、正、更新、擴增團體功能(知識、經驗、傳統、判斷的集合和消化過程) 。 組織內對決策持反對態度者，通常只有十分之一對決策本身不同意，十分之九是原於是前未受諮商所生的反彈。 團體內分享知識和經驗的能力，稱之為社會心智。,149,()確認共同目標，體認個人努力與貢獻。 ()達成追求目標的承諾。 ()開會時團體具體顯形。 ()爭取詮釋勝出的競技場。,150,種 類,規模 Assembly:100人(一位或多位演說)。 Council:4-50人(聽講和少許評論)。 Commiffee:最多12人(發言均等)。 週期 日會:共事者，目標一致，非正式決議。 週會/月會:不同單位彼此競爭、主席裁決。 不定期

15、:偶發，專案會議，為特定目標努力，每個人都有否決權。,151,開會之前1.界定目標,知識/消化性 建設/原創性 執行責任 立法性,152,開會之前2. 準備工作,人 4-7人最好，12人最多。 會議前預做溝通成效極佳。 文件 議程。 將案子分為1.參考用2.待討論3.待決議。,153,其他考量,重要案子先討論 團結性案子先討論 對疑案設定討論時間(不可拖) 1.5小時以內最佳，2小時長 可以精簡討論之案子安排在會議前10-15分鐘討論 主席先準備(1分鐘，隨意打上紅線、問號等，技巧性的秀給人看) 簡要使人願讀的資料,154,主席工作(主人or僕人 ?),干涉會議以一句話為原則，最多不超過兩句。

16、 (1)有效達成結論。 (2)解釋釐清論點。 (3)推動討論進行。 (4)展顯熱情(不一定用話多方式)。 (5)引導主題目標。 (6)暗示(用肢體語言)可以打住或繼續發表。 (7) 成功會議有兩位領導人1.社會領導人(主席)2.任 務領導人(計劃人)。,155,討論的結構,建立病例(有甚麼問題？) 研究病症(多久了？) 檢查(躺下來；看數據) 做出診斷(確認原因？) 對症下藥 建立一系列方案。 選擇方案,156,主持會議,(1)處理議題：(指出到達目的地的路徑)。 防範誤解與混淆 確保意義與討論原因 釐清真相(探討某人背後影響其觀點的事實),157,下列情形出現則結束討論 需要更多事實。 需要了解某些未曾提出的觀點。 與會者需要與其他同事思考討論。 時間不足以充分討論。 該案可由少數人開會解決即可。 最後問花了這些精力，到底我們身在何處？,158,(2)與人打交道(操控車輛)。 準時開始(不等人) 遲到早退列入紀錄 安排座位 面對面易起對立