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1、生产成本控制,什么是生产成本？,生产成本：是生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。 生产成本不是算出来的,而是现场管理者在日常的管理过程中关注成本的流失方向,将各项浪费减到最低省出来的!,什么是成本控制,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用
2、力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。,一、按成本形成过程可分为三个部分,产品投产前的控制 制造过程中的控制 流通过程中的控制,投产前的控制,这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。,制造过程中的控制,制造过程是成本实际形
3、成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。,流通过程中的控制,包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。,二、按成本费用的构成可分为四方面：,1、原材料成本控制 2、工资
4、费用控制 3、制造费用控制 4、企业管理费用控制,1、原材料成本控制,在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。,2、工资费用控制,工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。,3、制造费用控制,制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费
5、、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。,4、企业管理费用控制,企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。,成本高的原凶浪费,浪费的定义： 在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间；不产生增加价值的加工、动作、方法、生产和计划、以及对物料的不当损耗 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限也是浪费。,生产现场的七种浪费：,库
6、存的浪费 过量生产的浪费 不良作业和再作业的浪费 搬运的浪费 动作的浪费 等待的浪费 加工本身的浪费,库存的浪费,定义： 多余的材料超出了所需必要的量. 后果： 占用大量资金，贬值 过量在库存会掩盖运营上的问题. 库管，搬运。 潜在质量问题 结论： 库存不是资产，而是浪费。 潜在的呆帐危险,原因：,对策：,注意：,库存的浪费,视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视稼动 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 生产计划安排考虑库存 消化,库存是万恶之源 管理点数削减降
7、低安全库存 消除生产风险降低安全库存,现场库存控制的,过量生产,定义： 生产的产品比客户要求的多，或生产的过早 危害： 资金积压，空间浪费、搬运，容易出错，质量隐患,原因：,人员过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误 不稳定的工作环境和生产计划的缺陷,对策：,顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 少人化的作业方式 均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员,过量生产的浪费,不良作业与再作业的浪费,定义： 任何需要返工、修理或废弃的
8、作业 危害： 浪费时间，浪费原料，可能给客户不良的产品,不良作业与再作业的浪费,原因：,对策：,注意：,标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备保养 持续开展“7S活动”,能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良,等待的浪费,定义： 机器、人、原材料都在“睡觉”，不产生价值的活动。 危害： 窝工、占用多余空间，在库占用资金，现场工作纪律差，不容易看出问题点。 原因： 机器故障或排列不好、没有明确的指示
9、、作业者负担不均衡、准备不足。 经验： 所有员工上班三分种内都在作业，是较好的现场安排。,加工自身的浪费,没有必要的作业（皇宫油漆工） 技术部门设计缺陷导致的浪费,技术部门在生产线解决问题是设计工作不到位引起的. 机器精度不高(自动化) 要问: 正在进行的作业真正有必要吗? 为什么这样?,搬运的浪费,定义： 将成品或原材料从一个地方转移到另个地方，并没有增加产品价值。（寻找） 危害： 时间、成本和设备存在潜在质量问题,动作的浪费,动作的分类： 增加附加值=客户将购买的价值部分 副手作业：不得不做的部分（减少） 浪费没有增加价值的部分（剔除） 目标： 消除浪费，减少副手作业,分析工厂浪费和低效率
10、的方法,A、人员 是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？ 工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？ 是否有足够的经验，还需要那些培训？ 责任心怎么样，有解决问题的意识吗？ 人际关系怎么样，工作热情是否高？ B、设备 设备能力足够吗，运行是否正常？ 按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？ 是否经常出故障，保养状况怎么养？ 是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？ 设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？,分析工厂浪费和低效率的方法,C、材料 数量是否足够或太多，是否符合质量要求？ 标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？ 进货周期是否适当，材料浪费情况如何？ 运输方式有差错吗，是否对加工要求过
11、高？ 材料设计是否正确，质量标准合理吗？ D、方法 工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？ 工作方法安全吗，方法能保证质量吗？ 方法高效吗？工序安排合理吗？ 工艺卡，首件封样是否正确？ 生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？,分析工厂浪费和低效率的方法,E、环境 温度、湿度适宜吗？ 通风和光照怎么样？ 现场与工作无关的物料多少？ 暂时用不到的设备、夹具多少？,三现五原则,1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容 B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析 B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析 3.适当的对策 对策内容、效果预测 4.确认效果 确认对策的实绩效果 5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容,消除浪费的做法,五原则：,三现：,现场 现物 现状,为2013年成本控制共同努力！,
