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1、1,人力资源部 2015年8月18日,绩效管理项目介绍 -BSC绩效管理体系建设,2,一、BSC绩效管理体系概述,3,4,寻找突破：公司的“人”,思路决定出路！公司两字里企没有人就是止！管理层的思路去向更重要。,（一）基础保障之一：管理层责任体系,5,公司人力资源管理体系,责任体系知道/必须做什么,价值体系 境界/整体价值性,基点,位势,公司,战略目标,人,绩效 的人,重要的是公司人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%公司人力资源目标的有效解决,寻找并突破 公司人力资源管理的关键点,关键点： 价值观与战略目标牵引 绩效责任体系 能力建设,能力体系 有能力做/完成,支点,6,人
2、力资源管理的四大机制,激励机制 推动力,约束监督机制 控制力,压力 竞争淘汰机制,拉力 牵引机制,7,绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据,8,相关部门和人员在绩效管理过程中的分工,公司管理部门、财务部门及其他计划统计部门和岗位,人力资源管理部门和岗位,公司管理部门和各级管理者,公司战略制定部门和各级管理者,9,（二）基础保障之二：制度、环境保障,KPI+BSC体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容： 绩效管理的宗旨和目的 绩效管理的原则 绩效管理的组织与领导 绩效管理的执行关系 考核周期 考核内容 考核评估方法 考核程序和步骤
3、结果要求及其应用 等等,10,BSC考核项目要想最大限度发挥应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响：,强调重点： 明确和更新战略 在公司内沟通战略 使部门和个人目标与战略任务保持一致 把战略目标与长期目标和年度预算联系起来 确认战略性新举措，并使其保持一致 实行定期绩效考核以了解和改进战略,11,（三）基础保障之三：后期工作,将绩效结果与薪酬、晋升等激励挂钩，将公司级、部门、个人平衡计分卡的目标值完成情况，及平衡计分卡的评估结果与公司、部门、科室（个人）的绩效奖金挂钩，同时与相关负责人、员工的晋升激励挂钩。,12,形成BSC实施手册（文件）；将形成的绩效管理制度、公司、部门个人的
4、平衡计分卡KPI指标体系，及实施的方法、考核流程形成手册、文件。 就手册、文件进行全公司内再沟通、宣传、培训学习。 就实施过程中的效果及时反馈。,13,附：失败案例原因总结,公司远景和战略不明确； 错误地把平衡计分卡与目标分解等同起来； 仅仅为了员工绩效考核而采用平衡计分卡； 高层领导未提供支持或沟通与共识不够； 没有匹配的公司结构； 缺乏支持性的公司文化；,14,（四）项目推进计划表,15,（五）现状,现公司考核已形成一套相对成形的模式，初步引入绩效考核的概念，为绩效管理做出了一定的贡献。分为：员工考核和部门考核。 员工考核：根据考评岗位不同，分为四类：管理人员、职能人员、技术人员、业务人员
5、四类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同，现实施一对一考核办法。 员工考核标准分为：事务性考核、业务性考核及其他考核。不同部门的考核指标不同，所以占比也不同。其中业务性考核是由各部门自行提供考核指标。 部门考核指标分为：周工作总结情况占比60%、领导临时任务情况占比20%、月工作总结占比10%，周例会出勤情况占比5%、规章制度遵守情况占比5%,。,16,（六）现存问题,1、员工不明白公司、事业部、部门的目标； 2、指标体系缺乏对公司及部门级的考核； 3、指标设计缺乏战略导向； 4、把绩效考核当成绩效管理； 5、指标达成的目标不明确、难以量化、考核方法不科学； 6、考核流程流于形式、紊乱；
6、 7、存在人情分； 8、区分度不高，人员集中在90分以上； 9、激励性需改进,17,（七）方案思路,在筛选关键业绩指标（KPI）时参照平衡计分卡（BSC）四纬度层层驱动的理念。 从平衡计分卡（BSC）四层面居多指标中筛选出相互关系的关键性指标（KPI） 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来,18,（八）目的及目标,1、能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 2、能将公司宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 3、能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 4、能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 4、对公司
7、的关键能力和不足之处做到一目了然 5、能为公司经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 6、能鼓励团队合作精神 7、能为制定和执行员工激励机制提供工具 8、活化数据库与管控功能 / 发展商业智能,19,二、BSC绩效管理体系设计实操,20,（一）明晰公司的远景与战略,您知道公司的远景及战略目标吗？,21,2.1.1主要方法：,收集资料对公司的战略进行分析，包括公司的发展历史、公司规划、组织结构、市场计划、财务计划等各类经营管理资料； 根据集团目标，并结合公司战略的分析及外部市场竞争状况（SWOT），明确公司的远景与战略，并初步明确实现战略的策略。 阐明建立战略性绩效管理体系对执行公司的远景与
8、战略的重要性。“你衡量什么，就能得到什么”，基于此观点，运用当今流行的战略执行与绩效管理工具平衡计分卡（BSC）将助推公司的远景与战略的实现。,22,2.1.2使命：（假设陈述）,打造“一路一带”陆港卓越品牌，让顾客百分百满意，让员工获得成功。,23,2.1.3战略发展：（假设陈述）从低成本、同质化竞争程度高的现状，转化成为一个信息技术引领的、为客户提供全方位保税物流解决方案和优质服务的企业，在市场中提升企业整体品牌及形象。,24,2.1.4阶段战略：,第一步：以西部“新丝绸之路经济带”的国家战略为依托，在甘肃武威和新疆霍尔果斯进行保税物流区的建设与开发；以“一关两园”的构想，充分发挥双方城市
9、的优势：甘肃武威作为后方生产基地，具备广阔的土地资源和充裕的劳动力；霍尔果斯作为出口口岸，提供通关的便利和商品推广。 甘肃武威保税物流中心占地734亩，总投资超过2.7亿，8月18号封关运营； 充分利用霍尔果斯区位地理优势，大力发展保税商品展示中心、旅游产业、房车俱乐部；,25,阶段战略：,第二步：完善和丰富保税区内的业务形态，综合扩展公司业务，实现集团化运作。 在保税物流区基础上，引入外汇金融服务、商品展示、简单加工、再包装等增值业务，向自贸区形态发展； 在保税物流中心外建立6平方公里的出口加工基地，对另外44平方公里土地进行智慧功能新城规划设计； 通过与中亚五国及俄国斯政府铁路部门的优势合
10、作，依托两个园区的优势地理位置，最终实现物畅东西的国际铁路物流网络；,26,阶段战略：,第三步：以保税园区为基础，充分开发上下流优质业务领域，实现公司整体提升。 逐步实现44平方公里智慧功能新城的规划和设计，集团进军城市规划建设与运营领域； 成立跨境电子商务网上购物平台； 依托物流优势，强势发展国际贸易与货代业务；,27,2.1.5策略：,人力资本：造物先造人，任人唯贤，把合适的人放在合适的岗位，帮助员工成功。 流程改善：流程优化、库存优化、品质管理创新流程优化、安全环境流程优化。 客户关系：项目开发战略、客户响应、快速交货、客服。 财务：降低成本，增加收入。,28,2.1.6公司现阶段战略主
11、题 (重点) ：,销售收入增长 确保重点产品和市场 优化现有产品服务 （延伸）重视人力资源开发,29,(二)BSC绩效管理体系设计流程：,绩效实时监控,寻找关键成功因素,平衡计分卡 KPI层层分解,制定公司平衡计 分卡KPI,开发战略地图,制定平衡计分卡,公司级平衡计分卡,绩效审核,部门平衡计分卡,个人平衡计分卡,绩效反馈面谈,绩效改进调整,30,远景 （公司希望是什么）,战略 （公司目标计划与策略）,战略地图（描述战略） （从四维度透视公司关键成功因素并让其可视化）,平衡计分卡（衡量战略） （从四维度明确战略目标并转化成可衡量的指标驱动体系）,公司平衡计分卡 （公司需要做什么）,部门平衡计分
12、卡 （部门需要做什么）,个人平衡计分卡 （个人需要做什么）,指标值和行动计划 （筛选指标、权重、目标值、挑战值确定并提供相关性的支持行动计划）,绩效审核、反馈、学习、申诉、调整 （明确绩效的考核流程、适时对公司、部门、个人的平衡计分卡进行评估、审核、反馈、学习）,与薪酬或晋升激励挂钩 （将公司、部门、个人的平衡计分卡指标完成情况与各自的薪酬或晋升激励挂钩）,2.1实施步骤及流程：,31,2.2主要方法：,战略主题透视：价值流程分析，即从公司的财务、客户关系、内部流程、学习与成长（人力资本开发）四个战略层面通过价值流程分析，找出关键性的成功因素及相关的关键业绩指标（KPI）。,32,2.3寻找公
13、司的关键成功因素,通过平衡计分卡的四维度寻找关键性成功因素（采用方法：价值树、鱼骨图等）： 财务透视：从公司生产率入手，分析公司里的成本结构，固定资产、流动资产的利用情况；从公司收入来源入手，分析销售收入的组成结构、分析客户价值的来源。寻找关键成功因素的最终出发点：增加销售额、获得更多的利润。 客户透视：从客户价值主张分析公司的产品优势、服务优势、品牌优势，最终的出发点是与客户保持良好的伙伴关系、及保持良好的品牌形象。,内部流程透视： 包括运营流程：客户管理流程、创新流程、社会与法规流程 学习与成长透视： 无形资产战略准备度（人力资本、信息资本、组织资本）,2.3.1价值流程分析一：销售收入增
14、长（财务战略）,之二：确保重点产品与市场战略（客户导向）,2.3.2价值流程分析二：客户关系战略,2.3.3价值流程分析三：产品优化战略（流程改进）,37,2.3.4价值流程分析四：人才发展战略（学习与成长）,38,2.4公司战略地图导出,39,2.5公司级平衡计分卡导出,步骤： 依据战略主题，设定各维度战略目标与筛选绩效指标； 分配指标权重，确定指标值； 提供指标实现的支持性行动计划； 导出公司级平衡计分卡；,40,2.5.1本阶段的战略主题,因为前面的远景、战略可能是长期性的、抽象性的目标，所以在设定平衡计分卡将战略目标转化成可衡量的指标前，公司有必要结合现行实际情况，将远景、战略分阶段、
15、分层次转化成短期内、局部性的战略主题。,本阶段的战略重点： 销售收入增长 确保重点产品和市场 优化现有产品 （延伸）重视人力资源开发,41,2.5.2设定战略目标与筛选可衡量的指标,1）结合公司的实际情况，将战略主题、关键性成功因素转化成四维度的战略目标。 2）设定具体的、可量化、可达到的关键业绩指标（KPI）来衡量战略目标 3）在此步骤值得注意的是：在转化战略目标和设定可筛选可衡量的指标时必须考虑四维度层次间目标与指标的因果与驱动关系。,42,指标目标设定方法,历史数据法 标杆基准法 内部标杆法 理论目标法,43,战略目标转换过程： （举例）,44,2.5.3分配各层面、各指标的权重并且明确
16、目标值,利用权值因子法确定指标在平衡计分卡中所占的权重。 结合以往的绩效、数据资料收集等明确各指标的目标值，并就未来的经营情况体现出激励性相应地设定目标挑战值。,45,目标值与挑战值确定操作方法：,目标值的确定： 可根据总部年度计划、季度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到集团、公司期望的水平。 确定目标值时，可以采用以下方法： 首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整； 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、确定合理的水平 第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解； 最后应结合集团、公司战略侧重点，服务于公司关键业绩指标的实现；,46,挑战值的确定： 对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。 方法注意事项： 设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波
