《{绩效管理方案}1117横店集团考核薪酬方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{绩效管理方案}1117横店集团考核薪酬方案（79页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、横店集团子公司考核薪酬方案介绍,北大纵横管理咨询公司 2003年11月,1,导读,子公司的考核与 经营者薪酬管理方案,人工成本总额 管理方案,子公司的分类与考核,子公司经营者薪酬管理,2,3,一、子公司的考核与经营者薪酬管理方案,（一）子公司的分类与考核 （二）子公司经营者薪酬管理,4,子公司分类的用途,根据子公司分类确定相应的责任中心，从而为全面预算管理体系为核心的管理控制体系的建立提供基础。 针对不同类型的子公司，确定其业务发展目标体系与关键考核监控指标体系。 根据子公司的不同类型，结合子公司业务发展目标，合理设定子公司的绩效考核标准，进而通过合理的管理控制模式实现对子公司的有效监控。,5
2、,子公司的分类,根据业务的发展特征可将企业的业务可分为三类： 效益型企业。对该类子公司重点关注业务的收益情况，关注企业经营产生的效益，主要考察以利润为代表的效益指标。该类企业主要是横店集团的成熟业务，这些业务增长相对稳定，能够为企业提供稳定的现金流，并支撑着企业的生存与发展。 增长型企业。对该业务运作企业重点关注销售量的增长、市场占有率的增长等。该类业务主要为尝试性业务，此类业务往往可能存在很大的市场商机，企业要积极尝试，对该业务重点关注能力的培养与机会的把握。 服务型企业。该类业务主要为集团整体运作提供服务与支持，在集团的整体战略布局上，近期内主要关注、控制该类企业的成本与费用。,6,子公司
3、分类表,7,综合业绩考核的作用,过去横店集团是利润目标考核，符合原有的管理控制模式。但指标过于简单而且只是结果考核，不重过程。 综合业绩考核： 为横店集团带来了基于战略导向的多目标考核。 加强了过程控制，如设定了销售、成本费用等生产运营类指标，增加了年中的考核环节等 加强了长期激励导向，如，加入了新产品销售指标，对于成长类企业加大了收入增长的考核权重，,8,基于企业分类考核指标设定,9,综合业绩分值计算,综合业绩分值由各项关键业绩指标分值求和得出，计算公式为： 综合业绩分值=（KPI业绩分值KPI权重） 其中： KPI业绩分值=KPI完成值KPI目标值100（适用于目标值为正数的增长类指标）或
4、 KPI业绩分值=100+（1-KPI完成值KPI目标值）100（适用于控制类指标或目标值为负数的增长类指标） 对利润目标为0的企业利润指标完成得分的计算： 利润业绩分值=当年实际减亏额目标减亏额100 为避免单项关键业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映管理人员的总体业绩，限定KPI业绩分值在0-130分之间。当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-100分之间，按实际分值计算。,10,考核结果的运用,考核结果主要运用在经营者业绩奖金的发放调节上 公式一般为：奖金基数考核系数 考核得分与考核系数有一个对应关系，考核得分从0到130封顶，在2
5、004年方案中建议，从0分为起点每多得一分，多获得一个百分点的奖金基数。 如奖金基数为50万元，若考核为120分，则实发奖金为50120*1%60万元，若考核为80分，则实发奖金为5080*1%48万元 如果从60分为起点，则每多得一分，多获得2.5个百分点的奖金基数。 如奖金基数为50万元，若考核为120分，则实发奖金为50602.5%75万元，若考核为80分，则实发奖金为5020*2.5%25万元,11,导读,子公司的考核与 经营者薪酬管理方案,人工成本总额 管理方案,子公司的分类与考核,子公司经营者薪酬管理,12,横店经营者薪酬管理方案,基本年薪和浮动年薪组成。 基本年薪是对管理责任与难
6、度的补偿，基本年薪一般由公司的规模来衡量。规模越大认为经营难度越大。（做什么） 浮动年薪是对经营业绩的回报，浮动年薪与子公司的业绩挂钩。（做的怎么样）,13,经营者年薪的结构,子公司经营者收入实行年薪制，包括固定和浮动两部分，根据子公司类型不同采用不同的薪酬结构。 年薪的固定部分由子公司的经营难度确定，称为基本年薪。 年薪的浮动部分根据子公司的经营绩效确定，可以包括利润提成和效益年薪等不同形式。 各类子公司薪酬结构如下： 效益类： （过渡方案）子公司经营者收入=基本年薪+利润提成 （目标方案）子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪 成长类与成本类： 子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪,14,基
7、本年薪的计算方法,基本年薪 = 年薪基数规模系数 所有子公司的年薪基数原则上统一为30万（参照市场价值定价） 规模系数 = 资产系数 + 利润系数 + 销售额系数 + 人数系数,各类系数所占比重如下：,基本年薪的应用 基本年薪作为子公司经营者的基本保障收入按月发放，每月发放金额为：基本年薪/12,15,规模系数的计算方法,单位：%,16,基本年薪的特殊情况,对于公司销售额与利润主要来源于内部交易的企业，销售额和利润在计算经营系数时需要进行折算处理，目前暂定为60% 。 对于处于新兴行业的某些企业，其具有人才密集，人员素质要求较高的特点，如果目前的收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算基
8、本年薪的时候可以在现有的基础上乘一个调整系数。此调整系数根据实际情况可以进行调整，目前暂定为1.5。,17,浮动年薪的两种计算方式,效益类子公司经营者年薪采用利润提成方式 成长类与成本类子公司经营者年薪效益年薪方式,18,利润提成的计算方式,提成比例根据企业完成利润的情况，采用分级累退比例计算： 若某企业完成400万利润则其可计薪利润基数为： 400万5% = 20万 若某企业完成了2.2亿利润，则其可计薪利润基数为： 500万5% +(1000-500)4% +(2000-1000)3% +(5000-2000)2% +(10000-5000)1.5% +(22000-10000)1% =
9、25 + 20 +30 + 60 + 75 + 120= 330万,利润提成是效益类子公司经营者年薪浮动部分的来源。 利润提成在考核周期期末根据利润完成情况和考核结果共同确定 利润提成在考核周期期末一次发放。 利润提成 = 可计薪基数考核系数 可计薪基数 = 分级利润提成比例,19,效益年薪的计算方式,效益年薪是成长类与成本类子公司年薪浮动部分的来源 效益年薪由子公司业绩考核结果决定。 效益年薪在考核周期期末一次发放。 效益年薪 = 倍数基本年薪考核系数 倍数由同类企业市场调查得出 考核系数由考核政策的严格程度决定 例如，在2004年方案中建议，从考核得分0分为起点，考核每多得一分，多获得一个
10、百分点的效益年薪基数。 如奖金基数为50万元，若考核为120分，则实发奖金为50120*1%60万元，若考核为80分，则实发奖金为5080*1%48万元,20,特殊情况下浮动年薪的发放,对年内聘任（任命）和任期届满解聘（免职），以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的效益年薪。 对因完不成业绩考核指标被解聘（免职）的，不兑现或相应扣减效益年薪。 公司发生重大质量与安全事故、经济损失及精神文明建设问题的，扣减经营者当年的奖励年薪。 对受到记大过以下处分或由于个人素质原因被解聘（免职）的，按管理权限由上级研究决定是否兑现效益年薪及其幅度。 对受到记大过及以上处分的，当年不
11、列入业绩考核范围，不兑现效益年薪。,21,新创办企业经营者的年薪与发放,年薪总额，参照市场同类企业经营者收入水平谈判确定 直接发放部分集团年薪基数本企业规模系数 考核发放部分（基本年薪总额直接发放部分） 考核系数 当按利润提成办法计算的收入少于确定的谈判价时，以谈判价发放 当按利润提成办法计算的收入多于确定的谈判价时，多出部分以利润发放,22,导读,子公司的考核与 经营者薪酬管理方案,人工成本总额 管理方案,人工成本控制设计思路,方案一：利润提成的模式,方案二：总额比例控制模式,方案比较及评价,23,（一）方案设计思路,集团控制人工成本的初衷 方案研讨的思路过程 现行方案的两种设计思想,24,
12、横店以前工资总额的控制方法及问题,横店集团实质上作为一个投资、战略型企业集团，在过去对工资总额的管理中，实际上是只核定规则而不控制额度。 如控制人才等级与日工资却不控制人数，实际固定工资总额是没有控制的 利润提成，只定比例，总额多少由子公司利润决定 问题：集团对子公司严格规定了固定工资按人才等级等发放，子公司人才等级与市场不接轨，限制了子公司工资的市场竞争力,25,集团控制人工成本的初衷,控制工资总额，确保子公司利润的真实性 同时控制固定工资的发放，以确保子公司不超发与集团内部公平,26,可能的实现方式,一、完善现有核定规则，以规则的执行来达到控制总额不超发的目的 固定部分控制规则，定与行业水
13、平有竞争力的等级 调整奖金利润提成规则 二、直接控制应发总额，使之不超发 自下而上，定员定编定水平，汇兑核定总额 自上而下，由企业经营成果推算应发工资总额 基于历史，控制增长 基于历史，控制比例,27,方案设计思路的转换过程,基于历史，控制增长，强化考核的作用，精确核算出应发工资总额（方案已经做出） 参照行业标准确定固定部分，结合奖金利润分成（不可行，否决） 基于历史，确定合理比例，控制总额的波动范围，为集团做出一个相对科学合理的工资总额判断标准。 （方案已经做出） 完善现有固定加提成方案，核定总额（方案已经做出）,28,备选方案的两种设计思想,设计思想一： 基于关键因素给出总额合理值。集团给
14、出围绕合理值的上下的浮动范围做为分析、判断与控制的标准。 设计思想二： 基于历史数据，从固定和奖金两个角度分别进行核算，通过总额的具体额度进行控制。,29,导读,子公司的考核与 经营者薪酬管理方案,人工成本总额 管理方案,人工成本控制设计思路,方案一：利润提成的模式,方案二：总额比例控制模式,方案比较及评价,30,方案一分析,方案一：利润提成模式,指导思想：基于历史数据，从固定和奖金两个角度分别进行核算，通过总额的具体额度进行控制。,31,方案一主体结构,集团公司在给下属公司核定人工成本总额时分为两部分：固定部分与变动部分，即利润提成。 总额 = 固定部分 + 变动部分（利润提成） 固定部分控
15、股公司为了保证子公司薪酬的稳定而每年固定核发的人工成本，不与公司的经营绩效挂钩，不论公司盈亏，都按照规定数目核定给子公司，包括固定薪酬、统筹基金、培训招聘费用等。 变动部分根据各公司的效益情况核定给子公司的奖励性人工成本，直接从利润中提取。 此方案中集团总部核定固定部分，各子公司可在核订的限额以下自由发放。 奖金年终一次性发放。,32,固定部分的核定,工资总额不同部分的功能 固定部分保健功能，在企业不同经营情况下应该给企业员工的补偿。 浮动部分奖励功能，在企业经营效益好的情况下对员工的激励,核定固定工资的目的： 通过合理界定，解决吸引人才问题 解决集团内企业公平问题 防止工资总额超发,33,核
16、定固定工资的关键在于确定合理性标准,行业数据的不可得、不可信,适用于子公司内部,34,横店集团适用的三种办法,一、延用人才等级，提高各级绝对水平 二、采用固定工资占工资总额比例控制 三、采用人均固定工资控制,1,3,2,35,一、延用人才等级，提高各级别的绝对水平,延用人才等级，确定管理与技术员工的薪酬标准，同时确定工人日工资指导标准 参照市场标准，适当提高各级的绝对数值，以达到外部公平的标准，提高子公司薪酬对人才的吸引力 优点：不改变原有利益分配格局，易接受 提高每一级水平后，可以达到吸引人才的目的 缺点：不能控制员工人数，不能控制总额,36,二、采用固定工资占工资总额比例控制,对照企业历史数据与集团其它相近企业的历史数据确定固定部分占工资总额的比重。 如原比重为60%，参照集团相近企业调整为70%，按70%为最高限发放 优点：操作简便 能保证固定部分不超发 缺点：合理标准难以确定 控制的较为粗放，内部公平性不易体现,3
