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1、IBM绩效管理解决方案,Alignment, Access, and Action,软件部 张士德,内容,零售业背景概述 决策分析与绩效管理 绩效管理三部曲 KPI体系的建立以及分解 KPI指标管理监控 数据分析 绩效管理平台技术架构 部分案例,零售业绩效管理背景概述,零售业CEO调查结果：效率是传统关注点, 但我们仍需达到更高的收益要求,(IBM GBS),零售业者清楚的意识到提高数据可见性和集成的标准化的重要性 (SOA),“Any retailer still operating from the classic measured and pragmatic approach to te
2、chnology adoption, which retailers have historically taken, is in trouble.”Gartner Business Intelligence and Analytics Trends in Retail: Insight Makes Inroads January,Source:Gartner/RIS Retail Technology Survey,调查显示三分之一的零售业者计划实施仪表盘,),零售业店员通过 需要企业业务实时信息以提高企业运行效率,Source:Forrester Research, Survey of 2
3、4 store managers The Voice of the Store Manager,仪表盘已成为门店的脉搏 “Dashboards that become the pulse of the store. Valuable for their ability to present a wide variety of important information in an easy-to-grasp format, dashboards will become the preferred way to deliver information.” 1,Retail Gets Ready
4、for In-Store Analytics,IBM 绩效管理零售业部分指标Example KPIs Distribution and Retail,Revenue Growth Operating Income Margin Percentage of Cost of Goods Sold (COGS) & Gross Profit Margin Percentage of Selling, General, and Administrative (SG&A) Capital Utilization and Cash Operating Cycle Days In Inventory Day
5、s Sales and Purchases Outstanding Fixed Asset Utilization Gross Margin Return On Investment (GMROI) Free Cash Flow Cash to Revenue,Sustainable Growth Sales per Wage Rate Sales per Square Foot Sales per Transaction Units per Transaction Conversion Rate Sales per Hour Inventory Levels Top Product Sale
6、s Bottom Product Sales Top Stores Average Sale Labor Worked vs. Scheduled,NOTE:These KPI examples are for reference only,决策分析与绩效管理,在当今的商业环境中，迅速而可靠的执行业务决策变得越来越重要。,获取信息让执行决策变得耗费时间并且代价高昂。 各异的数据源 手工的，低效率的，耗时的过程 (如., 通过报表，数据表筛选数据等等） 通常需要有专业技能的业务分析员或IT开发人员才能找到信息。 不好的 数据质量/ 误差,今天的执行者正不断地承受着提高企业绩效的压力,提高决策质量
7、 通过制作经整理的，即时的，有内在关联的数据提高决策质量。 提防管理偏差，避开潜在问题。 通过异常促进管理。 加速决策执行 把团队定位到关键的业务目标上 消除手工过程/减少数据误差 提高组织的透明度 更多的交互以加速问题的解决 监控并改进每日的操作 为客户/合作伙伴提供更好的服务 提高供应链的效率/能见度 保持对工业和法规授权的遵守,多达70%的CEO的失败，不是因为差的策略，而是因为执行力的缺乏。,* Fortune Magazine, “Why CEOs Fail”, Ram Charan and Geoffery Colvin, June 21, 1999, p. 69.,绩效管理体系的
8、核心构架,公司目标,员工目标,公司绩效考核流程,员工绩效考核流程,高层奖励计划,员工奖励计划,部门目标,经理绩效考核流程,经理奖励计划,公司、部门以及员工层面上的责权利分解,目标管理,行为管理,动力管理,常见的对于绩效管理的误解,绩效管理 = 绩效考核 绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的 績效管理是用来管住员工的 绩效管理体系可以解决企业所有的绩效问题 绩效管理是用来发奖金或调工资的 绩效管理是人力资源部的事,谁是我们的客户：客户细分 谁是我们的客户 我们的价值定位 我们如何知道客户是否满意 市场份额 客户获得、保留、满意 带来最大利润的客户,重要经营绩效 我们的战略期望取得何种财务结果 收
9、入增长及其组合 成本降低、生产率提高 资产利用和投资战略,必须具备能力与条件 领导力、核心胜任能力 知识资产 信息与技术 工作环境、企业文化,财务方面,我们如何对股东负责？,内部运作方面,我们必须专长于哪些方面？,客户服务方面,客户如何看待我们？,学习与成长方面,如何不断改进和 创造价值？,愿景与战略,概念介绍：平衡记分卡,满足客户需求的核心流程 产品开发 产品生产 产品销售 售后服务,建立公司绩效与个人绩效的链接,三个重要概念 关于衡量指标,职责,关键 绩效领域,关键 绩效指标,指标值,指标建立方向,广义的目标指KRA、KPI与指标值总称,您的企业现状？,您目前在日常管理当中是否在使用绩效指
10、标，是否在追踪目标完成情况？ 您目前管理绩效数据的方式（比如电子表格Excel）是什么？是否高效？ 您是否在寻求超越电子表格的，更加有效的方式来追踪关键绩效指标和业务流程的完成情况？ 贵公司是否存在多个异构的信息系统来管理业务数据？是否有一个统一的平台来衡量和展现这些数据？ 您是否在思考企业战略的贯彻执行问题？ 贵公司的员工能否清楚地知道他们所在部门的目标？ 贵公司的员工能否及时地得知他们的个人绩效指标状况？,绩效管理三部曲,公司关键绩效指标 (KPI) 体系的建立 从公司战略目标到公司KPI指标 从公司KPI指标分解到部门KPI指标，再到个人KPI指标 KPI指标管理监控 实时展现各种日常运
11、营数据和指标(仪表盘)，并根据设定的阈值给出提醒 提供集成的协同办公环境 数据分析 绩效考核的数据进一步反馈决策层，并已某种方式影响执行部门和员工的激励措施，形成一个闭环,绩效管理三部曲,几个问题,您平时如何来追踪那些重要的业务数据和关键绩效指标(KPI)？ 您如何确保业务目标的顺利完成?如何确保在第一时间对问题作出反应? 您如何使得本部门的业务目标和公司的战略目标相一致?如何保证自己下属的工作努力和部门目标相一致? 通常，复杂的组织、流程和信息基础设施使企业决策人难以有效追踪关键的业务目标，从而影响到企业策略的执行,KPI体系的建立以及分解,KPI体系的建立和目标分解,建立公司战略目标和地图
12、,建立公司KPI指标,分解目标到部门/高管,下达目标到个人,建立公司战略地图,战略地图是平衡记分卡绩效管理理论中核心理念之一，它通过梳理不同维度内战略目标的联系，使得公司的管理层统一认识、强化执行。 下图中，干部领导力的增强，有利于改善创新流程，进而促进品牌知名度的提升，最终达到持续盈利。,建立KPI目标指标及连接相关信息,每个部门和个人都有一个可以定制的记分卡/仪表盘来管理不同角度的KPI指标。,电话用户数增加,通信业务收入增长,定义KPI里程碑的目标值及趋势,利用详细的度量标准跟踪每个目标的状态、趋势及相关历史记录，以帮助个人采取成功的行动,指标值(Target)的设定,指标值的设定需要长
13、期的数据积累与管理经验的积累，并且需要清晰的更高层级指标值，可参考的设定标准包括 直接分解公司、部门的目标值 以过去该任职者完成的目标值为依据 以过去所有任职者平均完成目标值为依据 以行业参照值为依据 以该职责所要求的标准为依据 在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要共同设定一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以在此基础上积累。,定义KPI指标实际值的来源,您的某个KPI指标的实际值可以通过右图进行录入。 也可以定制为通过Web服务从外部系统取实际值。,定义KPI数据的聚合(Roll-up),您的某个关键KPI指标的具体数值可能来自于其他几个指标的聚合。 聚合的类型可以灵活定义，如，
14、加和，平均，加权平均等等。,KPI双向的关系状态图,状态图可以让您直观地了解您的关键绩效指标(KPI)和其他指标的相互因果关联和依赖关系。 这种关系可以双向浏览。,将KPI指标下达相关人员,选择KPI指标。 选择下达给哪些人员。,KPI指标的提交批准和交接,当您设定了个人或者部门KPI目标以后，您可以提交给上级以待批准。 您可以把您的目标代理给其他同事。 您还可以把不再适合于您的目标交接给其他人或者部门。,使用记分卡/仪表盘确保目标与策略保持一致,提交以进行审批,推动/链接目标，并就依赖关系达成共识,委派/级联,提交以进行审批,委派/级联,制订公司战略目标以及目标分解到KPI目标 链接KPI目
15、标和行动计划与督办事项 建立目标之间的依赖关系并达成共识,记分卡,记分卡与目标调度程序,记分卡与状态图,行动计划,行动计划,什么是仪表盘?,通过直观，强化的界面展现关键的业务信息。 提供对当前的经营操作的即时展现力和洞察力。,显示 “发生了什么” (如, 历史趋势),无法显示即时的操作数据，无助于问题的解决。,SOA 和 Portal的出现已经重新定义了仪表盘,主动的仪表盘 通过授予的操作和分析简化了问题的解决。 它是灵活的，基于角色的，可定制的，并且是链入过程的。,仪表盘与记分卡KPI的比较,KPI指标管理监控,用于跟踪及管理执行的全套工具,通过记分卡跟踪并监控状态,在与具体目标相链接的仪表
16、盘上进行挖掘,轻松访问详细的支持信息,提供支持主动的仪表盘,详细状态信息与依赖关系图,您定义的实际与可接受业绩水平,详细信息与历史记录,记分卡,公司, 部门或个人的绩效考核记分卡概览,实时的记分卡KPI关系状态图,了解对任何目标的贡献及依赖,来自跨组织边界的记分卡的向上钻取度量标准,有关业绩问题的早期警告,多种不同的视图来反映公司的组织架构，如基于回报路径，基于地域和基于部门等等，可订制化。,与具体目标相链接的仪表盘: KPI,通信业务收入数据分析,绩效管理与执行一: 记分卡,部门经理查看自己的记分卡，发现KPI指标：“超级语音信箱客户开通率增加30%”的状态不良，于是他打开仪表盘以查看相关的详细数据,绩效管理与执行二: 目标关联的仪表盘,在仪表盘中，部门经理看到了目前的“超级语音信箱”增值服务活动经费的详细信息，决定采取行动，增加活动经费,本公司各个月的增值服务活动经费,与竞争对手在增值服务中投入的活动经费比较,进入追加活动经费的工作流,绩效管理与执行三: 基于目标展开的行动计划,部门经理打开了基于 Work
