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1、主讲人: 辰 辉,部属培育与激励,思考：部属执行力存在什么具体问题,执行力匮乏的根本原因,团队执行力的问题,就是团队领导力的问题！,工具：部属执行力诊断表,执行力匮乏的原因,不知,不会,不愿,不知道做什么？ 不了解做到什么 程度？ 不清楚为何做？,缺乏流程标准 缺乏知识技能,没有价值 没有好处 没有结果,不能,环境不允许 领导不支持 资源不到位,从“经典巨作”得到的团队管理启示,A（Attitude） 态度 S（Skill） 技巧 K（Knowledge） 知识,团队管理的ASK-E模型,E（Environment） 环境,团队激励,案例研讨,李刚是一名刚刚晋升的部门经理，最近在团队管理上很头
2、疼，总是想不出更好的办法来激发部属的工作积极性和责任心。 前段时间部门的出勤率不太好。公司有规定员工每月迟到3次以内不扣工资，结果差不多每个员工每个月都会迟到2-3次。于是李刚下发规定，迟到一次罚款50元，充作部门活动津费。结果大家是不迟到了，但基本都是卡着点来，而且来了就开始吃早点聊天，迟迟不进入工作状态。 最近李刚发现部属工作不是很细心，经常在发通知或写文件时出现错别字，强调了好几次都没什么改善。于是李刚规定，如果员工发文件时的错别字每月累计超过3个，月度KPI考核就扣1分。这个办法在改善错别字方面立竿见影，可是李刚却发现大家工作积极性在下降，遇到工作都推三阻四的。 问题：李刚的做法有什么
3、问题？如果你是李刚，你会怎么办？,员工面对“职权管控”时的三种对抗行为,管理哲学的转变,管理思维的转变,管理方法的转变,从控制到自主，从监督到促进,从资本到人本，从工具到主体,从约束到激活，从痛苦到快乐,从“面对面”到“肩并肩”,管理当中的“六字真言”：,从命令到领导的三个转变,逃避痛苦,追求快乐,人类的行为动机和两大激励手段,大棒,胡萝卜,员工需求的五个层次,自我理想、发挥才能、做有价值的事、 获得成就 独立、自由、自信、自尊、获得地位 爱与被爱、人际关系、团队接纳、认同 免于危险、恐惧及不安，身体与财产不 受侵害等 衣、食、住、行等,激励员工的“软硬件”,晋升 收入,成长空间 归属 被尊重
4、 开心愉快 价值体现,四个惠而不费的激励法,让员工做最有优势的事 为员工绘制“成长路径图” 让员工成为工作主人 高效表扬法,强项确认测试,Success成功,Instinct本能,Growth发展,Needs满足,这类活动我做得很成功。 其他人经常告诉我，我对这类活动有一种天分。 我做这类活动已经得到了认可。,我会迅速掌握这类活动。 我发现自己每天都在考虑这类活动。 我迫不及待地学习做这类活动的新方法。,我每天都做这类活动。 我经常发现自己自愿做这类活动。 这类活动对我是“本能的反应”。,我总是期待做这类活动。 回顾自己做这类活动的时候，对我是一种乐趣。 做这类活动是我个人最大的满足。,你的强
5、项 :,方法一、让员工做最有优势的工作,Success成功,Instinct本能,Growth发展,Needs满足,以前我多次尝试做这类活动，但是没有体会到任何真正的成功。 其他人提到我需要在这类活动中有所提高。 做这类活动我从来没有得过奖或者受到过表彰。,我对这类活动不会刨根究底地研究。 我认为这类活动无趣而令人生厌。 我不想在这类活动上做得更好。,我寻求避免做这类活动的方式。 我认为一定有人能够做这类活动，而不是我。 我勉强捏着鼻子，努力做我被要求做到。,我不仅体力上感觉累，而且情绪上、智力上都精疲力竭。 我感觉失败，感觉到成功的对立面。 我感觉自己再也不会做这类活动了。,弱点确认测试,你
6、的弱点:,方法一、让员工做最有优势的工作,16,方法二、绘制成长路径图职涯规划,技能,熟练期,自主期,独立期,见习期,技能娴熟 资格评定,独立工作 无需监督,独立工作 需要监督,不能独立 开展工作,3,0,6,9,12,进程,要点: - 时间仅为参考，可根据具体情况缩短或延长 - 明确各阶段学习时间，明确各阶段达标标准 - 通过考核才能进阶 - 鼓励熟练期的员工参与创新技术、改善流程、带新人等管理工作,方法二、绘制成长路径图单项技能成长,（单位月）,方法二、绘制成长路径图“ T型”人才成长,见习,独立,自主,熟练,19,李经理对其上司王总感到越来越烦，原因是王总每件工作都要进行非常详尽的指示。
7、前天甚至关于会场如何布置，王总都要把每一处细节说到，并让李经理落实到位；今天上午刚把一件工作交代清楚了，下午又打来电话补充了几个细节，让李经理加到工作中。 李经理特别烦王总这样的管理方式，有几次差点把“别罗嗦了”说出口。 问题：1、李经理为什么感到烦？ 2、如果你是王总你会怎样布置工作,案例：王总的委派出了什么问题,方法三、让员工成为工作的主人,避免我是“官”，我想让你干什么你就干什么 任务布置时重点在于界定结果，而非方式 在如何开展工作方面，要做到共同协商 要让部属拥有工作所需的信息（状况共有）,方法四、高效表扬表扬的四步法,思考：你还有什么更好的表扬形式,例会口头表扬 公告栏表扬 内网快讯
8、表扬 邮件转发表扬 打单成功祝贺短信 委以重任 优先培训机会 做新员工导师 优秀经验交流 列席重要会议,请上级表扬 请员工吃饭(表扬总动员) 表扬卡 随手表扬便笺 小礼物表扬(Q娃/盆景) 送书奖励 召开家属答谢会 MSN表扬 肢体语言表扬(大拇指) 气球纸条兑奖,工具：表扬百宝箱,本节课程给您印象最深、启发最大的是什么?,行动改进计划,您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？,团队培育,团队培育的三要素,制定培育计划的四个步骤,评估,实施,需求,计划,要点：- 找准差距是成功培育的开始 - 培训的关键是“补差”，而非“普及” - 训后员工行为没有改变，培训就没有结束 - 训后没有管控动作，
9、就不会有行为习惯的固化,工具：培育需求制定表,工具：培训效果评估表,部属培育的三种常用方法,工作内指导,自我启发,工作外培训,不同类型部属培育的方法,提升技能的OJT教练技术,第一步：准备环境、物料、心情 第二步、示范我说你听，我做你看 第三步、见习你说我听，你做我看 第四步、跟进认可、赞美、改善、指导,互动:当教练,提升技能的OJT教练技术,工具：OJT教练流程表,成功教练心法,启发学习动机（培训动员） 说明要点（关键环节如何操作） 以学习者为中心（他的学习特点、视角） 考虑学习的成就感（及时肯定） 反复操作、持续跟进、（自然而然/熟能生巧） 参与决策、管理，鼓励研讨、发言,最佳教导时机,关
10、于部属能力培育的几个观点,只有不会教的上司,没有学不会的部属,既要培养“元帅”，也要培养“士兵”,培育过程中要学会“善其下”和“憋得住”,培育下属是主管的基本职责,培育必须与管控相结合,员工犯错是“投资”,本节课程给您印象最深、启发最大的是什么?,行动改进计划,您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？,环境营造,老子关于领导力的描述,41,创造自动自发团队环境的“组合机制”,活力管理机制 轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制,42,活力机制的管理实践,情绪影响工作效果； 每个人都想奉献价值，只是未被激活； 活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，
11、激发员工潜能，激活员工积极性，缓解员工压力，激励员工激情，使员工能更长时间保持良好的状态和情绪，打造和谐团队。,43,活力机制的管理实践,团队活力文化 团队活力形式,我们团队有活力文化吗？ 我们团队的活力形式是什么？,44,轮值机制的管理实践,例会主持 日常管理 技术学习 安全培训 案例分享 ,45,轮值机制的管理实践,全员参与的具体方式 责任可以激发潜能 促进团队成长的最有效方式 轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管理模式。,46,轮值机制的管理
12、实践,团队中推行轮值管理，是一种消除惰性、变消极被动为积极主动的换位思考。有这么一句话：屁股决定脑袋，位置决定眼界。意思是，人只有处在一定的位置，才能有相应的思维和对事物全面的认知。把普通员工放在管理者的位置上，员工才会了解管理的繁杂性和重要性，才能提高认识、转变思想对自身的责任和义务有更深入、透彻的认知。 塑造自我从认知自我开始，员工以管理的角度看问题时，自身潜质也会被激化、被开发，思维和意识也会发生良性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修炼自身领导力的基础。,47,轮值机制的管理实践,48,赛马机制的管理实践,竞争是生物本能 竞争是最快的成长方式 竞争是激活团队内在活力的
13、具体方式 赛马，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练，不断提升的平台。 赛与练都是人才培养中不可或缺的环节。所以赛马机制的运用也被称为企业管理中人才输出的生态链。,49,赛马机制的管理实践,分组竞赛 个人评比 岗位练兵 技术比武 绝活分享 ,50,链锁机制的管理实践,链锁是团队协作的体验与训练 人与人的链锁可以形成对目标的坚持与促进 人们一但真正溶入团队，就开始主动奉献，这时人的潜能很容易被激发，并体现出正向积极的导向。 链锁管理机制就是让团队成员在某项具体工作上进行相互间的“联结”，使他们形成临时的小团队，这种形式的的安排，使
14、员工在日常工作中养成与他人协同的能力与技巧，同时为员工追求更高工作目标提供了动力。,51,链锁机制的管理实践,工作组 结对子 师+徒 ,52,评议机制的管理实践,人们总是忍不住去评价他人 实现公平与阳光化管理（公平感胜于公平本身） 没有评议就找不到差距，就无法成长 通过评议看清事情的全貌 评议机制即团队成员之间相互学习，客观对成员进行评价，通过评价认知每个人的优势和弱点，继而强化优势，弥补能力缺陷。,53,评议机制的管理实践,工作评优 星星评选 分享学习 案例评议 即时点评 ,54,荣誉机制的管理实践,荣誉是积极的强化 溶入团队来自于团队的认可和尊重 被赋予荣誉的人会自我设置更高标准 每个人都
15、具有对荣誉以及自我实现的渴求。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握，对人心理动机的满足。 在团队管理中，荣誉机制通常应用于：某项工作出色的员工，优秀团队的评选，绝活员工荣誉称号的授予，以员工名字命名的创新技术成果等。,55,荣誉机制的管理实践,表扬工程 绝活命名 星星评选,荣誉的日常化应用： 每日标杆 每周之星 每月之星,56,分享机制的管理实践,每个人都有表现和表达的欲望 分享是低成本的快乐体验 团队成长源自团队学习 分享机制是团队成员不停与环境互动、与他人互动的行动指导思想，是实现心理体验与行为体验双重升级的成功模式；是大道至简的促进个人成长与团队发展的有效“习学”模式。,57,分享机制的管理实践,早晚会分享 学习会分享 交流会分享 非正式分享 案例分享（最有效的分享形式） ,58,分享机制的管理实践,每日一题 每日一议 每日一新 每日一例 每日一论 每日总结 ,59,打造团队的管理道场,管理 道场,本节课程给您印象最深、启发最大的是什么?,行动改进计划,您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？,
