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1、1,2,What Shall We Talk?内容安排,1、生产管理目标与职责 2、生产现场有哪些问题 3、现场改善的基本流程 4、解决问题方法与案例,3,1、生产管理目标与职责,客户要求与企业目标 现场管理者的六大职责 现场管理者的三个好习惯,4,与同行竞争,与时间赛跑,客户的要求,5,现场管理者的六大职责,6,专注结果 眼观大图 紧扣要事,6,现场管理者的三个好习惯,7,2、生产现场有哪些问题,什么是问题？ 生产现场有哪些问题？ 寻找浪费的4M方法,8,实 际 进 展,什么是问题？,公 司 目 标,9,传统的看法 材料、报废、退货、废弃物,现代的定义,生产现场有哪些问题？,10,准备时间长
2、,库存的海洋,运输问题,缺勤,协作问题,机器故障,供应商 能力不足,缺乏清洁工作,质量问题,计划性差,生产线不平衡,原材料,成品运给客户,库存是万恶之源！,生产现场有哪些问题？,11,过剩浪费 加工浪费 不良浪费 动作浪费 等待浪费 搬运浪费 库存浪费,生产现场的问题不仅仅。,12,寻找浪费的4M方法,Man,1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？,小组讨论,阅读讲义,13,寻找浪费的4M方法,1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要
3、求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,Machine,14,寻找浪费的4M方法,1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8) 加工过程正确吗？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？,Material,15,寻找浪费的4M方法,1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)此方法能保证质量吗？ 5)这种方法
4、高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,Methods,16,3、现场改善的基本流程,改善的概念与原则 PDCSSDCA改善流程,17,全体员工在各自的工作区域内进行： 小规模地 持续地 增值地 改变以产生积极影响。,改善的概念,Right First Time Start with A Small Win,18,改善的概念,-是否可以消除 -如果不能消除，可否减少 -如果消除和减少，会出现何种现象 -什么、有多少、怎样变好,第一要素 更容易地,第二要素 更便利地,第三要素 更安全地,第四要素 更稳定地,第
5、五要素 持续不断地变化,改善使操作变得 更容易、更方便 更安全、更稳定,改善的 思考,19,1、抛弃固有的传统观念 2、思考如何做，而不是为何不能做 3、不找借口，从否定现有的做法开始 4、不求完美，马上去做 5、立即改正错误 6、从不花钱的项目开始改善 7、遇难而进，凡事总有办法 8、问5次“为什么？”，找出根本原因 9、众人拾柴火焰高 10、改善无止境,现场改善的基本原则,改善的基本原则,20,改善的优先顺序,改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。,人,方法,物料,机器,改善的优先顺序,21,计划Plan,试行 Do,核查 Check,实施 Action,未达到预计的结果,找到浪费
6、/ 收集数据 确定预计结果 / 找到方案,实施方案,评估结果,达到预期结果,标准化 防止再发生,改善过程,改善的流程,聆听讲座,22,The Continuous Improvement Tool改善的工具: SDCA PDCA,23,目前状况,改善后状况,PDCA,PDCA,PDCA,改善与PDCA循环,24,问题分析与解决之道,问题讨论 PDCA问题解决的八个步骤 相关工具与方法应用 简单问题处理方法,25,生产现场录像与图片观摩,生产现场问题展开。,26,我们日常需要解决的问题有哪些？(10+),小组讨论：,P-D-Q-C-S-M,27,PDCA问题解决的流程,28,1、界定问题三步法,
7、明确问题范围 收集数据、信息等事实 确认问题并量化,29,第一步：明确问题范围,从以下方面开始： 哪些事情偏离了常态：月度汇报未及时交 哪些业务指标不理想：每月生产效率指标 预期该发生的没有发生：现场改善之后成本应下降,善于观察， 高标准,1、界定问题三步法,30,品质方面常见的问题点: 不良率高、投诉率高、品质异常等;,成本方面常见的问题点: 人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等;,产量方面的问题点: 库存多、资材损耗、产量少、货期延误等;,管理方面常见的问题点: 士气低落、安全隐患、现场环境等.,善于 寻找现场问题,找出存在的主要问题,1、界定问题三步法,31,第二步： 收集数据、信息
8、等事实,养成下列好习惯： 业务指标的定期跟踪 注重基于数据作决定 深潜dig into detail! Jack Welch,1、界定问题三步法,32,有关质的衡量: 尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等; 有关量的衡量: 产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等; 有关成本的衡量: 产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等; 有关安全的衡量: 灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数; 有关士气的衡量: 改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.,现场问题 的 衡量,找出存在的主要问题,1、界定问题三步法,33,业务,组织,现在,将来,第三
9、步：确认问题并量化,1、界定问题三步法,34, 要用数据说话，为目标设定提供依据 从已有的原始记录和统计报表收集 到现场实地测量或调查 收集的数据应与课题有关： 数据要有客观性 要有时间约束 对数据要分类整理，以找出症结,34,1、界定问题三步法,35,举例,课题：降低某塑料制品不合格率,从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。,XX不合格品缺陷统计表,35,36,XX不合格品缺陷排列图,36,从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。,37,具体方法介绍,
10、 1、调查表,成品抽样检验及外观不合格品项目调查表,不合格项目调查表,38,插头焊接缺陷调查表,N=4870,38,39,汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表,缺陷位置调查表,39,40, 2、分层法,分层标志,1、人员: 可按年龄、工级和性别等分层； 2、机器: 可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型 等分层； 3、材料: 可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层； 4、方法: 可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度 等分层； 5、测量: 可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和 环境条件等分层； 6、时间: 可按不同的班次、日期等分层； 7、环境: 可按照明度、清洁
11、度、温度、湿度等分层； 8、其它: 可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。,具体方法介绍,41,表1、按操作者分层,表2、按生产厂家分层,例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况： （1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同； （2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：按操 作者分层，如表1所示；按气缸垫生产厂家分层，如表2所示：,41,42,表3、按两种因素交叉分层,42,43,排列图分析方法的由来,1879，意大利人Villefredo Pareto Pareto法则，80/20法则 1951，通用电气公司，H.For
12、d Dicky AB，西屋公司. 5区法，日本 ,具体方法介绍, 3、排列图,44,应用排列图识别改进项目时应注意的问题, 排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”； 必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列； “频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示； 量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在 横轴最后； 两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100% 取等高。,45,46,小组讨论,寻找新中原生产现场的主要问题,47,2 原因分析,运用头脑风暴法和因果图寻找原因,為 何 交 貨 延 遲,製造,人,金額,物品,交貨,沒有生產計劃配合,沒有式樣生產條件不好,訂貨情報掌握不確
13、實,沒有交貨意識,利潤低,運送成本高,方法不明確,存放位置不足,單方面的決定,交貨期短,數量少,沒有交貨計劃,找 原 因,找出影响主要问题的全部原因,48, 要针对课题的症结分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策 “5M1E”是展示原因全貌的类别,人（Man） 设备（Machine） 材料（Material） 方法（Method） 测量（Measure） 环境（Enviroment）,48,2 原因分析,49,The CI Tool - Fishbone改善的工具: 鱼骨图,50, 必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因； 让小组成员充分发表意
14、见，找出可能存在的全部原因； 将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形 成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因； 应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。,应用因果图对分析问题原因时应注意的问题,51,头脑风暴法 规则,头脑风暴法,头脑风暴法的运用,利用群体的智慧,异想天开，想说就说； 多多益善，量中求质； 禁止批评，延迟判断； 锦上添花，组合改进,52,举例,某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：,52,53,小组讨论,现场主要问题的原因分析(25+),54,3 确认要因,应评估项目: 时 间-在预定时间內是
15、否能完成 成 本-是否能夠減少或避免 人 力-是否全员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作 效 益-是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值 可行性-对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化,针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择46个主要原因作为改善对象。,从全部原因中找出主要原因,55, 应对全部末端原因逐个确认 根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等） 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小,55,3 确认要因,56,举例一：对3个末端原因进行确认, “冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：, “冷却水管有堵塞物”
16、 现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。 结论：是主要原因。 “操作人员培训不够” 查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。 结论：不是主要原因,56,57,下表所列是判定标准不合理的实例,举例二,57,58,小组讨论,确认现场问题的主要原因,59,4 制定对策,Why(为什么)，说明为什么要制订各项计划和措施。 Where(哪里干)，说明由那个部门负责在什么地点进行。 What(干到什么程度)，说明要达到的目标。 Who(谁来干)，说明措施的主要负责人。 When(何时完成)，说明完成措施的进度。 How(怎样干)，说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。,方法 5W1H,遵照管理流程,针对主要原因制定措施计划,60,排列图、因果图和对策表在质量管理的活动中被称为“两图
