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1、第四章 激励理论及运用,学习目的,1,2,3,4,5,第一节 激励概述,引起 产生 激发 决定 达到,反馈,环境 刺激,心理 紧张,各种 需要,行为 动机,行为 方式,行为 目标,激励过程的基本模式1,激励过程的基本模式2,一、激励的概念,第一节 激励概述,第一节 激励概述,第一节 激励概述,内容型激励理论，就是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。就组织激励而言，它是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性而展开研究的。 较成熟的内容型激励理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。,第二节 内容型激励理论,第二节
2、 内容型激励理论,一、马斯洛的需要层次理论,主要内容,第二节 内容型激励理论,（二）需要层次理论在管理中的应用,满足员工不同层次的需要，引导和控制员工的行为，实现组织目标。,第二节 内容型激励理论,二、赫茨伯格的双因素理论,第二节 内容型激励理论,三、奥尔德弗的ERG理论,最高的,最低的,第二节 内容型激励理论,（二）与马斯洛需求层次理论的异同,第二节 内容型激励理论,四、麦克利兰的成就需要理论,第二节 内容型激励理论,四、麦克利兰的成就需要理论,过程型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和
3、控制人的行为。 过程型激励理论主要包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论。,第三节 过程型激励理论,（一）期望理论的公式 M=VEM 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发其内部潜力的强度。,第三节 过程型激励理论,一、弗鲁姆的期望理论,M（Motivation） V（Valence）E（Expectancy） M指激励水平，它可以由激励对象心理 动机的强烈程度来反映。 V指激励对象对目标或奖酬的价值大小 的主观评价。 E指激励对象对自己达到目标或得到奖 酬的可能性大小的估计。,激励力量效价期望,不同的组合，会产生不同的激励力量： 高高高 低低低 中中中 高低低 低高低
4、,第三节 过程型激励理论,努力绩效的联系期望概率e1,绩效奖赏的联系关联度e2,目标或奖酬吸引力效价 V,一、弗鲁姆的期望理论,（二）期望模式,A,第三节 过程型激励理论,一、弗鲁姆的期望理论,公平理论又称社会比较理论，是美国行为科学家亚当斯在工资不公平对工作质量的影响等著作中提出来的一种激励理论。 公平理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。,第三节 过程型激励理论,二、亚当斯的公平理论,第三节 过程型激励理论,二、亚当斯的公平理论,第三节 过程型激励理论,二、亚当斯的公平理论,美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈
5、、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。 目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，洛克于1967年最先提出“目标设置理论”。,第三节 过程型激励理论,三、洛克的目标设置理论,（一）基本内容 目标设置理论认为：目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。,第三节 过程型激励理论,三、洛克的目标设置理论,34,目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一，是管理工作中的一项重要任务。,目标改进绩效模式,第三
6、节 过程型激励理论,三、洛克的目标设置理论,行为改造型激励理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。 该理论主要包括亚当斯的挫折理论和斯金纳的强化理论。,第四节 行为改造型激励理论,第四节 行为改造型激励理论,一、亚当斯的挫折理论,第四节 行为改造型激励理论,一、亚当斯的挫折理论,第四节 行为改造型激励理论,一、亚当斯的挫折理论,第四节 行为改造型激励理论,一、亚当斯的挫折理论,第四节 行为改造型激励理论,一、亚当斯的挫折理论,第四节 行为改造型激励理论,一、亚当斯的挫折理论,第四节 行为改造型激励理论,二、斯金纳的强化理论,“操作条件反射”理论,第四节 行为改造型激励理论,
7、二、斯金纳的强化理论,第四节 行为改造型激励理论,二、斯金纳的强化理论,第四节 行为改造型激励理论,二、斯金纳的强化理论,第四节 行为改造型激励理论,二、斯金纳的强化理论,第四节 行为改造型激励理论,二、斯金纳的强化理论,第四节 行为改造型激励理论,二、斯金纳的强化理论,第四节 行为改造型激励理论,二、斯金纳的强化理论,第四节 行为改造型激励理论,二、斯金纳的强化理论,53,猫捉老鼠专挑剔别人做错的事； 鲸鱼哲学关注别人做得正确的事。 你是否发现，你越去注意某种行为，这种行为就越有可能被重复！ 注意力就像阳光一样，我们注意什么，什么就会生长；我们忽略什么，什么就会枯萎。 看看别人做了哪些正确的
8、事吧， 用“鲸鱼哲学”改善你的工作和生活！,有趣的生活哲学,南风法则,南风法则又称温暖法则。法国作家拉封丹写过这样一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风使劲吹，冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，风和日丽，行人觉得春意上身，起初是解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。,有趣的生活哲学,第四节 行为改造型激励理论,二、斯金纳的强化理论,第五节 激励理论在实践中的应用,第五节 激励理论在实践中的应用,一、目标管理,P118课堂讨论案例,将个体奖励与个体需求和欲望相协调，公司能在吸引和激励员工方面产生竞争优
9、势，其中的一个明显的领域是福利的提供。 根据每个个体在组织中所处的位置不同，他们所关注的激励性事物也不同。不同岗位、不同层级的人可能有不同的考虑，这就带来了个别的需求。,二、个性化奖励,P122：人们想从工作中获得什么？,参与管理 质量圈 员工持股计划,三、员工参与方案,1.解释激励与行为效果之间的关系。 2.比较马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论的相似性和差异性。 3.概述麦克利兰提出的三种需要。 4.概述期望模式中的四种要素，以及它们之间的关系。 5.列出你真心喜欢的三项活动(例如，打网球、读小说、逛商店），然后列出你真正不喜欢的三项活动(例如，看牙医、打扫房
10、间、严格控制饮食)。应用期望模型来分析你的每一项回答，并评估一下，为什么有些活动能够激发你的努力，另一些活动却不能。 6.简述目标管理中应注意的问题。 7.分别举例说明什么是正强化、负强化、惩罚和淡化。 8.简述为保证参与管理的有效性应注意的问题。,复习思考题,索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大
11、学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖*想吃天鹅肉，有野心。,日本松下员工激励 日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，*部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不
12、愿意排在最后。,美国西南航空员工激励 美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。,安利员工激励手册 安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。,
