{激励与沟通}第十二章激励

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1、第十章 激 励,激励原理 激励理论 激励的一般形式和实务,1,故事案例分析：猎狗的故事,2,一 导入,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！,3,二 目标,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头， 捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。,4,

2、二 目标,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”,5,三 动力,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,6,三 动力,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉

3、兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,7,四 长期的骨头,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,8,四 长期的骨头,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们

4、为什么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了,9,课堂讨论,这个故事说明了什么道理？,10,教 师 评 论,1、激励的重要性 美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。,11,2、激励的复杂性与艺术性 激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实

5、现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,12,10.1 激励的原理,10.1.1 激励的概念与对象 1. 激励的概念 激励（motivation）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。,13,无论是激励还是动机，都包括三个要 素：努力、组织目标和需要。一般而言， 动机是指诱发、活跃、推动并引导行为 指向一定目标的心理过程。 激励是指影响人们的内在需求或动 机，从而加强、引导和维持行为的活动 或过程。,14,2. 激励的对象 是组织范围内的员工或领导对象

6、人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。,15,3. 激励与行为 行为是对某种需求的追求 激励是组织中的人的行为的动力，而行为是人实现个人目标和组织目标相一致的过程 （续）,16,无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励机制出了问题 通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的程度取决于某一行动的效价和期望值 激励力=某一行动的效价期望值,17,4. 激励产生的内因与外因 内因：人的认知知识（需求、价值观、 行为准则、对

7、行为对象的认知等） 外因：自然环境和社会环境 自然环境包括气候、水土、阳光、空气、 自然资源 社会环境包括社会制度、劳动条件、经 济地位、文化条件等,18, 激励的目的 人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定需要的现实功能；从组织来看，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。 因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织

8、与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。,19, 激励的过程,20, 激励方式 1.物质性激励 物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用是边际递减的。 2.精神性激励 精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更乐意接受这种激励方式。 3.竞争性激励 竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种推力激励，而前两者是拉力激励。,21,10.

9、2 激励理论 根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足的需要类型： 从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率需要层次论 从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题双因素理论 强调与未来需求相关的理论后天需要论,22,10.2.1 马斯洛（Abraham Maslow）的 需要层次理论 将人的需要分成五个层次：激励与个性1954 自我实现 尊重 社交 安全 生理,23,（1）亚伯拉罕马斯洛的需要层次论有两个基本出 发点： a. 人人都有需要；某层需要获得满足后, 另一层 需要才出现 b. 在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要

10、； 该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作 用,24,10.2.2 赫茨伯格的双因素理论 美心理学家弗雷德里克赫兹伯格（Frederick Herzberg)(20世纪50年代后期）:保健因素和激励因素 保健因素：监督、公司政策、与监督者的关系、工 作条件、薪制、同事关系、个人生活、 地位、保障、与下属的关系 激励因素：成就、承认、工作本身（价值、挑战 性）、责任心、晋升成长,25,10.2.3 公平理论 公平理论是美国心理学家史坦斯亚当斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。 1.基本观点 人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）

11、而被激励的。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。,26,2.比较过程和结果 a.比较过程 结果 / 投入 = 结果 / 投入 结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指 对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时 间、经验、知识、健康等，典型的结果有： 薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。 b.比较类型 横向比较：OP/IP=OX/IX OP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的 感觉；IP与IX：分别是自己对本人与他人付出 的感觉。 纵向比较：OP

12、P/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比 较）,（自己现在A）,（他人或过去B),27,c.比较结果 AB；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。 AB；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。 AB；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。,28,3.公平理论的应用意义 公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论

13、对于领导者来说显然是有教益的。 a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。 b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。 c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。,29,10.2.4 期望理论,期望理论是由美国心理学家维克多弗鲁姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。 1.理论基础 期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。 因此人们受激励的程度，将

14、取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。,30,2.基本期望模型 （1）期望理论的表达式 a. 激励力=效价期望值 M = V E 激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部 潜力的力量； 效价V: 是绩效评价的简称，是指一个人对这 项工作及其结果能够给自己带来满足 程度的评价，即对工作目标有用性 （价值）的评价； 期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工 作可能性的估计，即对工作目标能够 实现概率的估计。,31,b. 效价和期望值的不同组合，会产生不 同的激发力量： E高 V高 = M高 E中 V中 = M中 E低 V低 = M低 E高 V低 = M低 E低 V高 =

15、 M低,32,（2）基本期望模型,注：关联性的数值在-11之间。,33,（3）期望理论的三个关系,a.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到 工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。 b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩 效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。 c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提 下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变 量由效价反映。,34,3.期望理论的结论 a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。 b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。 c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。,35,10.2.5 激励的强化理论,人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了获得某种需要的满足。行为的结果能否实现组织成员追求的个人目标，会在很大程度影响其下一个时期的行为。因此，领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行为，还应该在各个