{人力资源入职指引}入职引导和培训开发讲义

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1、,Human Resource Management,入职引导和培训开发,第六章,1、理解入职引导的概念； 2、理解入职引导的内容； 3、理解培训开发的概念； 4、理解培训开发的作用； 5、理解培训开发的原则； 6、描述培训开发的分类； 7、描述培训的系统运行过程； 8、解释如何进行培训效果评估； 9、描述不同的培训方式方法,学习目标,第8章入职引导和培训开发,关键词,入职引导（Entry guide） 培训(training) 开发（developing） 培训评价(training evaluation) 培训需要（training need） 培训目标（training objectiv

2、e） 在职培训（on-the-job training，ONJT） 脱产培训（off-the-job training，OFFJT） 效果评估（effect appraisal） 案例分析法（case analyzing method） 角色扮演(role playing),6.1新员工入职引导培训,定义 新员工入职培训(Orientation，也称职前教育、导向培训等)，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。,6.1.1 新员工入职引导的必要性,入职引导是新员工在组织中发展自己职业生涯的起点。 入职引导的目的是消除新员工新进公司产生的焦虑。,6.1.2入职引导培训的

3、内容,1.新员工所需要的信息 公司的标准、行为规范、期望、传统与政策，包括领薪的手续、证件的取得方法和工作时数等等。 新员工需要被社会化，即需要学习整个公司和管理当局所期望的态度、价值观和行为规范。 工作中技术方面的问题。,2.入职培训的内容,（1）一般性培训 企业概况包括：公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观； 本行业的概况，公司的行业地位、市场表现、发展前景； 基本的产品/服务知识、制造与销售情况； 企业的规章制度与组织结构； 公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守； 薪酬和晋升制度； 劳动合同，福利与社会保险等； 安全、卫生； ,2.入职培训的内容,（2）专业性培训 工作场所、

4、办公设施设备的熟悉； 内部人员的熟悉包括：本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事； 了解业务、流程、职责、权限，包括客户、产品、市场、行业、对外联络方；有时需实地进行，如参观生产、仓库、研发实验室等； 专业性的技术、业务、财务等管理方法训练；,6.1.2 入职引导培训的方式,实地培训 伙伴制 第三方的培训,6.1.3入职引导培训的控制与评价,有效的入职引导: 事先制定完整的计划 在入职引导计划阶段，人力资源部门需要明确的关键问题包括入职引导活动的目的、需要考虑的问题及其范围和开展入职引导的时间等细节问题。 系统的入职引导跟踪 在入职引导过程中，正式的和系统的入职引导跟踪很有必

5、要。跟踪内容是对每一个新员工进行全面的复查，以了解入职引导的内容是否已经被真正领会和掌握，必要时应该简单重复一遍。一般的调查方法是由新员工代表和主管人员进行座谈，或者以问卷的方式普查所有新员工。,6.1.3入职引导培训的控制与评价,调查的内容可以包括以下的内容： 第一、入职引导活动是否适当，教育场所、文件资料和表达方式等是否使新员工得到了关于公司的正确印象。 第二、教育内容是否容易理解。如各种职业和各种背景的新员工在一起接受入职引导，那么就需要了解入职引导活动的内容和风格是否普遍适用，是否容易理解和接受。 第三、教育活动是否有趣，教育活动的灵活性如何，入职引导的内容是否有助十员上与他人的沟通，

6、教育的内容是否能够适应公司经营规模的变动。 第四、入职引导是否有激励效果，教育活动是否强调了员工对于公司的重要性，接受入职引导后员工是否能够感到公司关心他们的事业和他们的家庭。 第五、入职引导活动的成本大小。,6.1.3入职引导培训的控制与评价,在入职引导中容易出现的问题： 第一，入职引导仅仅限于为新员工填表造册，让新员工在人力资源部门填写大量表格后，参加一个简单的欢迎会后就上岗工作。 第二，浮光掠影式的入职引导，时间很短，没有办法给新员工留下深刻的印象。 第三，填鸭式的入职引导给新员工的信息太多太快，使新员工产生负担感，同样也无法达到入职引导的目的。,6.2 培训开发概述,6.2.1培训开发

7、的概念 培训 培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。 开发 开发则是增加和提高员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。 培训与开发 培训更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握目前所需要的知识和技能；而开发则更多的是一种具有长期目标的行为，目的是使员工掌握将来所需要的知识和技能，以应对将来工作所提出的要求。 。,6.2.1培训开发的概念,准确理解培训开发含义的，需要把握的要点： 培训开发的主体企业。 培训开发的客体企业的全体员工。 培训开发的内容范围与员工的工作有关。 培训开发的目的改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效

8、,622 培训开发的目的,培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，其目的具体如下： 适应企业外部环境的发展变化 满足员工自我成长的需要 提高绩效 提高企业素质,图81企业培训的三位一体,6.2.3培训开发的原则,服务企业战略和规划的原则 学以致用原则 专业知识技能和企业文化并重原则 全员培训和重点提高结合原则 严格考核和择优奖励原则 效益原则。,决策借鉴：员工培训“八结合，六优先”,一、注重“八个结合” 与企业的发展方向、规划相结合。 与企业的发展实力、经济基础相结合。 与企业的经营生产状况相结合。 与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。 与企业的人才培养工作相结合。 与企业

9、的人才引进、招聘工作相结合。 与企业员工的个人素质、潜力、发展计划相结合。 职前导向培训与岗位培训向结合。,决策借鉴：员工培训“八结合，六优先”,二、做到“六个优选” 优选培训时机。 优选受训人员。 优选培训内容。 优选培训方式、类型。 优选施训单位、培训教师。 优选培训地点。,6.2.4培训开发的分类,按照培训对象的不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类。 按照培训形式的不同，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类。 按照培训性质的不同，可以将培训开发划分为传授性的培训和改变性的培训。 按照培训内容的不同，可以将培训开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。

10、,6.3员工培训的基本程序,6.3.1确定培训需求,确定培训需求的程序如下： 确认工作行为或绩效差异的存在。工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异。 培训需求分析 确认培训是否为最好的方法,确认工作行为或绩效差异的存在,资料来源包括： 员工档案：培训要求；调职要求；离职理由；工作意外纪录；员工申诉纪录；绩效评估。 工作描述。 工作规范。 工作分析报告。 工作过期纪录。 器材维修要求。 器材损坏报告。 招聘测试。 生产数据。 顾客投诉。 管理报告。 顾问报告。,确认工作行为或绩效差异的存在,收集上述资料可以使用以下方法： 个别员工面谈。 集体面谈。 问卷调查

11、。 意见箱。 观察。 工作分析。 绩效评估。 测试。 研究各项书面记录。,2培训需求分析,3确认培训是否为最好的方法,当工作行为或绩效差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不配合，或是因为主管不积极参与员工培训所引起，培训便能有助于消除差异。 此外，也要比较培训的成本和绩效差异所造成的损失，计算培训和发展是否有效益。,6.3.2设置培训目标,设置培训目标的作用 置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。 培训目标主要有以下几大类： 技能培养 传授知识 转变态度 工作表现 培训应有助于

12、实现部门或企业的绩效目标。,6.3.3拟定培训方案和实施培训,拟定培训方案 拟定培训方案就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训项目的形式、学制、培训课程设置方案、培训课程大纲、培训资料、培训者、培训方法、考核方式、辅助培训器材与设施等。 培训方案应主要包括下述内容: 培训时间选择 培训者 培训的内容和培训的对象 培训的地点和设施 培训的方法和费用,案例：员工培训十大趋势,全球化 网络化 分散化 团队学习 终生学习 培训模式转化 培训技术丰富化 培训与咨询相结合 自主化和社会化相结合 规范化和标准化,6.3.4培训成果转化,6.3.5 效果评估,培训效果 培训效果是指在培训过

13、程中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度。培训效果可能是积极的，这时工作绩效得到提高；也可能是消极的，这时工作绩效恶化；还可能是中性的，即培训对工作绩效没有产生明显的影响，这种情况下的损失是培训经费和时间的浪费。,案例：员工培训误区面面观,对培训认识不足。 培训只针对员工。 轻视培训评估和监督。 培训方式过于简单。 盲目跟风。 重视知识技能培训，忽视做人培训。,64培训开发的主要方式方法,培训的具体形式 企业培训的具体形式是多样化的，从一般意义上说，存在着两种性质不同的培训方式。 一是代理性培训。 另一种是亲验性培训。,6.4.1代理性培训,授课法。 学徒培训。 辅导培训。

14、 网络培训法。,6.4.2亲验性培训,1、案例分析法 案例用于教学和培训时，具有三个基本特点： 首先，其内容真实，不允许虚构。为了保密，有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰。但基本情节不得虚构，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，互相间比例不能改变。 其次，案例中应包含一定的管理问题，否则便没有学习与研究价值。 最后，案例必须有明确的教学或培训目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学或培训服务的。,6.4.2亲验性培训,案例分析法 案例的分类： 描述型案例：描述解决某种管理问题的全过程，包括实际后果，不论成功或失败。这样，留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行“事后诸葛亮”式

15、的评价，以及提出“亡羊补牢”性的建议。 分析决策型则只介绍了某些待解决的问题，由学员去分析并提出对策。,6.4.2亲验性培训,案例分析法 两种案例的的对比 显然，后者在培养学员分析决策、解决问题能力的功能上强于前者。其实，这二者并非截然分开，其间存在着一系列过渡状态。试想上述解决问题过程的七个环节，即“找问题列主次诊原因出对策作权衡定决策付实施”，一个案例可以终止于七个环节中的任一个。例如，若写到第三个环节，即问题产生原因已找出，留给学员去做的事便是对症下药；若已列出问题的主次，则原因这一环节留待学员去做，学员的任务便加重了，案例的分析难度也相应增加；如此逐步上溯到案例只介绍了头绪纷繁的一种管

16、理情景，那么从第一个环节，即找出此情景中究竟存在哪些问题也留待学员去解决，案例难度为最大。反之，案例中七个环节均已覆盖，即介绍了解决问题的全过程及其后果，学员已能对此做法作一番评价，这便是描述评价型案例了。,6.4.2亲验性培训,工作轮换 这种方法就是通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法，通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识和技能，使他们了解其他职位的工作内容，从而能够胜任多方面的工作。在职轮换过程中，员工不可能深入地了解各个职位的详细工作内容，因此这种方法更使用于对通用型的管理人员进行培训，对于专家型的人员进行培训，采取这种方法的效果就不是很理想。 角色扮演。 这种学习方法在西方十分普及，甚至中学教育中也予使用，但在我国却是颇为生疏少见的新形式。角色扮演活动需先设置某一管理情景，指派一定角色，不存在既定详细脚本。角色扮演者在弄清所处情景及各自所演角色的特点与制约条件后，即进入角色，自发地