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1、1,如何降低生产成本,2,前 言,企业赖以生存,就得求取利润。 由于产品的竞争日趋激烈,各种产品的利润日渐微薄,且经营的趋势渐由“成本决定售价”的观念,改位“售价决定成本”的新意识。也就只能用此售价才能在市场中与人竞争,因此如何控制成本,降低成本才能有利润,这是每一位企业员工均要“全力以赴”去做的,每位员工应具有强烈的“成本意识”。,3,一、企业降低成本的重要性,企业遭逢的环境变化,接下頁,4,企业营运所面临到的课题,企业营运之目的,接上页,一、企业降低成本的重要性,材料成本的降低,5,利润增加的可能性与企业间差异化之可能,注:最有可能可能较不可能最不可能,一、企业降低成本的重要性,6,二、企
2、业产品成本架构及降低成本的重点,在制造业中,成本一般分类如下: (一)依成本因素分 (1)材料成本 (2)人工成本 (3)制造费用 (二)依成本与产品关系 (1)直接成本 (2)间接成本,7,(三)依企业之业务机能分 (1)制造成本 (2)管理费用 (3)销售费用,把(一)、(二)两种分类有机结合起来,并利用(三)的分类得到如下产品成本架构图。,二、企业产品成本架构及降低成本的重点,8,成本的架构说明,其中,直接材料和 间接材料构成材料总成本;直接人工和间接人工构成人工总成本;直接费用和间接费用构成总制造费用。,二、企业产品成本架构及降低成本的重点,9,三、成本降低的推展,C/D 活动的推展
3、计划阶段(P) 方针 C/D目标设定 行动计划制定,10,现状分析 以5W1H法从事思考 若属于改善性计划,把鱼骨图法带进来运用 做成实施方案及实施时间 应有资料可衡量及成果评估,三、成本降低的推展,11,实施阶段(D) 实施前的准备工作 其他部门之协力合作 具体的实施与记录 过程中如有异常应及时处理,三、成本降低的推展,12,查核及处理阶段(C、A) 成果查核 修正及处理 最后成果确认与考详 与原计划比较,再分析,再修订下次计划 PDCA的管理闭环,三、成本降低的推展,13,WORKSHOPI,以降低产品不良率来降低产品成本 现状不良率:2.0% 目标降低到1.5%(降幅0.5%) 请作出此
4、成本降低推展过程的一般步骤 分组办法:46人/组 讨论时间:20分钟 发表方法:讨论结果写于投影片上,每组发表时间 35分钟 评述时间:5分钟,14,四、人工成本的降低,成本控制的对象是人,成本控制的重点也是人. 【1】人是公司中最宝贵的资源,管理人的时间、 增加人的能力、培养复合型人才,是公司源源不断创造利润的保证和前提。 【2】人是各项成本的最基本的驱动元素,人一增加,各项成本都会增加。据统计,公司每增加一个人,大约会有45项费用随之增加,它们是:,15,四、人工成本的降低,(1)工资; (2)奖金; (3)养老保险等各种保险; (4)住房公积金; (5)招聘费用; (6)档案费; (7)
5、人才代理服务费; (8) 培训讲师的费用; (9) 培训场地占用费; (10)培训工作人员的费用 (11)福利费; (12)餐费补贴; (13)电话费补贴; (14)交通费补贴; (15)饮用水费; (16)办公用品费; (17)公司年会费用; (18)旅游补贴; (19)夏季防暑降温补贴; (20)冬季取暖补贴; (21)房租补贴; (22)五一十一春节过节费; (23)带薪探亲假 (24)股票期权;,(25)各种提成; (26)带薪年假; (27)水电气费; (28)上网费; (29)邮递费; (30)清洁用品费; (31)名片印刷费; (32)报纸杂志订阅费; (33)钥匙磁卡费; (3
6、4)办公场地租金; (35)使用公司的办公设备; (36)使用公司的其他固定资产 (37)病假期间的基本工资; (38)工伤费用; (39)对员工进行业绩评估的费用; (40)维持员工满意度的费用; (41)解雇费用; (42)与人有关的诉讼费用; (43)新员工给予指导的费用; (44)新员工工作做错的失败成本; (45)与员工进行交流、沟通的费用。,16,四、人工成本的降低,由以上列举出来的,惊人的45项成本费用项目可以得到一个思路: 降低人工成本的思路: 1)在保证工作数量与质量的前提下精简人员 2)在人员不富裕的情况下合理利用现有人员,17,四、人工成本的降低,精简组织和员工的精髓就是
7、: 用最少的人创造最大的效益,同时把在职员工的待遇不停的提高 削减人工成本总的思路有4个:(1)精简组织,减少组织层数;(2)通过工作抽样等方法削减雇佣人数;(3)在无法继续削减雇佣人数的情况下,通过一些方法提高劳动生产率;(4)消除系统性损耗。,18,四、人工成本的降低,合理用人的方式【1】加强职能训练:【2】 推行职务代理制度:目的是让每件事情在公司里面都有几个人会做。【3】轮调制度:保证一个人会做他部门内部的所有事情。【4】在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力:【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力:【6】衡量员工的生产效率:,19,四、材料成本的降低,一、成本降低计
8、划表 材料成本降低推移图 (注:推移图为一种随着时间的移动,将设定工作推动的专案,结合设定的指标而将实际的成果绘制在图上,以观察实际的成果与设定指标的差距,以便采取调整措施的一种图表。它有两种构成方法,一种是图示的专案法,另一种是资料记录的专案法。),20,填表: 日期: 年月日,成本降低计划表,21,四、材料成本的降低,二、材料浪费的原因分析 1.员工不明材料价格 2.为求配合生产进度而任浪费情形存在 3.废品及损毀材料未作适当分析进而求其原因,采 取改正措施,防止再度发生 4.未能鼓励员工就节省材料问题提供意见或建议 5.再生材料未能善加利用,而使之形成废品 6. 对材料之损失,窃盜及不正
9、当使用,缺乏有系统 的管理 7.使用不合格之材料而使之于生产作业时成为废品,22,四、材料成本的降低,8.生产过程中缺少检验工作 9.未能教导员工如何对材料作正当之使用 10.废品分类不当,致减低其售价 11.由于材料架,材料盒等工具之缺少而形成 材料之浪费破裂、短少与散失 12.在制品堆积于工厂内部未能及时处理 13.材料存量控制不当 14.未能按实际工作需要配发材料而形成浪费,23,四、材料成本的降低,15.材料囤积过久而使之形成废品 16.仓储管理不善,材料管理欠佳 17.材料之品质数量,未能依据合同所定检验 18.采取改正措施时,未能接受其他管理人员之意见与协助 19.对报废品未能加以
10、再利用 20.材料遭受不必要之浸蚀 21.材料控制不严,形成超额使用,24,三、工厂现场实例说明如何降低成本,阶段: 、开发设计、生产技术 、购买 、制造,四、材料成本的降低,25,五、零部件、原材料的标准化,标准化 多样化 一、产品多样化:客户可见的外部多样化(external variety) 产品制造和分销中可感受到的内部多样化(internal variety),26,产品外部多样化:一类是客户欢迎的、有用的(能使客户更加满意的选项、不同的风格以及不同规格);二类是无用的、不重要的、甚至是令人困惑的 产品内部多样化:表现为零件、特征、工具、夹具、原材料和工艺方面的过多的和不必要的冲突,
11、五、零部件、原材料的标准化,27,企业力求进行有效的有用的产品多样化生产和分销,同时尽量减少内部多样化。 多品种少量生产中零部件、原材料的标准化尤其重要,因为标准化决定其成本、交货、质量、维修及现场服务。 例:1993年尼桑公司发现,仅仅当时生产的车型中,就使用了110种不同的散热器,300种不同的烟灰缸、437种仪器盘、1200种车内地毯和6000种不同的紧固件。,五、零部件、原材料的标准化,28,二、发生零件激增的原因 1.设计人员不嘗試在通用零件基础上设计 2.重量最小原则:所有零件的尺寸都应使得重 量最小和所用材料最少。 3.保证零件族的有效性,而将整个零件族放入已被确认的零件表中。
12、4.重复的零件(工程师经常发现,从使用不方便的资料库里查找一个零件,比设计或购买一个新的零件更困难。,五、零部件、原材料的标准化,29,三、零件标准化的意义 1.柔性 消除制造的准备工作 减少库存 内部材料后勤管理 面包车分发 柔性制造,五、零部件、原材料的标准化,2.回应速度 按订单生产 零件的可获得性 供应商快速交货,30,3. 降低成本 采购成本 降低库存成本 减少厂防空间 降低一般性管理成本,4. 质量 产品质量 持续改善 减少供应商,五、零部件、原材料的标准化,31,六、外包加工费的降低与管理,一、定义:Outsourcing不同于以商品调配为主的采购业务,而是以功能调配为主。尤偏重
13、以技术层面为发展主轴。 供应链管理注重的是企业核心竟争力,强调根据企业的自身特点,专门从事某一领域,某一专门业务,在某一点形成自己的核心竟争力,这必然要求企业将其他非核心竟争力业务外包给其他企业,即所谓的业务外包.,32,二、业务外包推崇的理念是:如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的,如果这又不是我们的核心竟争优势,如果这种活动不至于与客户分开,那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。 它强调的是企业层次的分工,使实现最终顾客价值的总成本降到最低。,六、外包加工费的降低与管理,33,三、演变:控制导向 关系导向 1.早期外包工作是为补偿工作能力不足,而作的工作能力调配,故与发包者之,从
14、属关系极为密切。 2.近来各种技术的急遽革新与资讯的发展,原来外包功能由工作的调配为主,使原先母子,中心厂协力厂之从属关系已趋淡化,即原合伙之厂商已转胎化成以技术为主的专业制造。,六、外包加工费的降低与管理,34,四、促使企业实施业务外包的原因: 分担风险 加速重构优势的形式 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本,节约资金,六、外包加工费的降低与管理,35,或具体地说,总结为以下几点: 技术:具有企业久缺的设备,工艺。 价格:制造成本比母企业低。 能力:当季节临时性需求产生时,能缓和需要的变动。 资本:避免过多设备资本回收不佳之支出,减少资金负担。 劳务:母企
15、业调配不及或无法负荷,同时亦可便利企业之业务管理。 企业关系:加强企业间之关连。即在资本,技术,业务之提升与人事之各方面,加强外包及发包有其策略运用的必要。,六、外包加工费的降低与管理,36,六、外包加工费的降低与管理,五、外包活用的范围,37,外包活用的范围,六、外包加工费的降低与管理,38,工程外包:一贯作业中的单純单一工程外包例如电镀,热处理等。 零件一贯外包:由材料加工到零件完成的一连工程,宜选择具有技术及管理能力之下包厂。 机件组合外包:或组合外包;机件外包,由零件调配到组件()完成的外包。 完成外包:亦可称成品外包,指完成品制成后的外包,委托厂商由包装,出货,配送等。,六、外包加工
16、费的降低与管理,39,六、协力厂甄选步骤,1. 物料分类 2. 推荐厂商 3. 评选小组 4. 基本调查 5. 实地评鉴,6. 评选结果 7. 厂商辅导 8. 追踪评定 9.不良筛选,六、外包加工费的降低与管理,40,其中,对于协力厂商之调查通常有几个重要项目,经营者 干部群 技术能力 机器设备状況,原料供应 品质管制 財务状況 管理制度,六、外包加工费的降低与管理,41,七、如何决定发包的单价 决定外包价格时,如上所述,并不以目前价格为限,尚需考虑持续取得的品质、数量及交货期等等。,六、外包加工费的降低与管理,42,订购单价的决定,43,其中,科学的计算方式具体过程如下: 对于构成价格的各种因素,进行科学的分析,必要时并采取改进措施,这种方法,可以合理判断的取得材料及作业方法为其基础,以算出采购价格。,六、外包加工费的降低与管理,44,公式:P=M*a+t*(b+c)*(1+d)*