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1、1,如何降低生产成本,2,前 言,企业赖以生存，就得求取利润。 由于产品的竞争日趋激烈，各种产品的利润日渐微薄，且经营的趋势渐由“成本决定售价”的观念，改位“售价决定成本”的新意识。也就只能用此售价才能在市场中与人竞争，因此如何控制成本，降低成本才能有利润，这是每一位企业员工均要“全力以赴”去做的，每位员工应具有强烈的“成本意识”。,3,一、企业降低成本的重要性,企业遭逢的环境变化,接下頁,4,企业营运所面临到的课题,企业营运之目的,接上页,一、企业降低成本的重要性,材料成本的降低,5,利润增加的可能性与企业间差异化之可能,注：最有可能可能较不可能最不可能,一、企业降低成本的重要性,6,二、企
2、业产品成本架构及降低成本的重点,在制造业中,成本一般分类如下： (一)依成本因素分 (1)材料成本 (2)人工成本 (3)制造费用 (二)依成本与产品关系 (1)直接成本 (2)间接成本,7,(三)依企业之业务机能分 (1)制造成本 (2)管理费用 (3)销售费用,把(一)、(二)两种分类有机结合起来，并利用(三)的分类得到如下产品成本架构图。,二、企业产品成本架构及降低成本的重点,8,成本的架构说明,其中，直接材料和 间接材料构成材料总成本；直接人工和间接人工构成人工总成本；直接费用和间接费用构成总制造费用。,二、企业产品成本架构及降低成本的重点,9,三、成本降低的推展,C/D 活动的推展
3、计划阶段(P) 方针 C/D目标设定 行动计划制定,10,现状分析 以5W1H法从事思考 若属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用 做成实施方案及实施时间 应有资料可衡量及成果评估,三、成本降低的推展,11,实施阶段(D) 实施前的准备工作 其他部门之协力合作 具体的实施与记录 过程中如有异常应及时处理,三、成本降低的推展,12,查核及处理阶段(C、A) 成果查核 修正及处理 最后成果确认与考详 与原计划比较，再分析，再修订下次计划 PDCA的管理闭环,三、成本降低的推展,13,WORKSHOPI,以降低产品不良率来降低产品成本 现状不良率：2.0% 目标降低到1.5%(降幅0.5%) 请作出此
4、成本降低推展过程的一般步骤 分组办法：46人/组 讨论时间：20分钟 发表方法：讨论结果写于投影片上，每组发表时间 35分钟 评述时间：5分钟,14,四、人工成本的降低,成本控制的对象是人，成本控制的重点也是人. 【1】人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间、 增加人的能力、培养复合型人才，是公司源源不断创造利润的保证和前提。 【2】人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增加，各项成本都会增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有45项费用随之增加，它们是：,15,四、人工成本的降低,（1）工资； （2）奖金； （3）养老保险等各种保险； （4）住房公积金； （5）招聘费用； （6）档案费； （7）
5、人才代理服务费； （8） 培训讲师的费用； （9） 培训场地占用费； （10）培训工作人员的费用 （11）福利费； （12）餐费补贴； （13）电话费补贴； （14）交通费补贴； （15）饮用水费； （16）办公用品费； （17）公司年会费用； （18）旅游补贴； （19）夏季防暑降温补贴； （20）冬季取暖补贴； （21）房租补贴； （22）五一十一春节过节费； （23）带薪探亲假 （24）股票期权；,（25）各种提成； （26）带薪年假； （27）水电气费； （28）上网费； （29）邮递费； （30）清洁用品费； （31）名片印刷费； （32）报纸杂志订阅费； （33）钥匙磁卡费； （3
6、4）办公场地租金； （35）使用公司的办公设备； （36）使用公司的其他固定资产 （37）病假期间的基本工资； （38）工伤费用； （39）对员工进行业绩评估的费用； （40）维持员工满意度的费用； （41）解雇费用； （42）与人有关的诉讼费用； （43）新员工给予指导的费用； （44）新员工工作做错的失败成本； （45）与员工进行交流、沟通的费用。,16,四、人工成本的降低,由以上列举出来的，惊人的45项成本费用项目可以得到一个思路： 降低人工成本的思路： 1）在保证工作数量与质量的前提下精简人员 2）在人员不富裕的情况下合理利用现有人员,17,四、人工成本的降低,精简组织和员工的精髓就是
7、: 用最少的人创造最大的效益，同时把在职员工的待遇不停的提高 削减人工成本总的思路有4个：（1）精简组织，减少组织层数；（2）通过工作抽样等方法削减雇佣人数；（3）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；（4）消除系统性损耗。,18,四、人工成本的降低,合理用人的方式【1】加强职能训练：【2】 推行职务代理制度：目的是让每件事情在公司里面都有几个人会做。【3】轮调制度：保证一个人会做他部门内部的所有事情。【4】在二线人员、职能部门的人员之中挖掘劳动力潜力：【5】在做杂务、辅助性工作的人员之中挖掘劳动力潜力：【6】衡量员工的生产效率：,19,四、材料成本的降低,一、成本降低计
8、划表 材料成本降低推移图 (注：推移图为一种随着时间的移动，将设定工作推动的专案，结合设定的指标而将实际的成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表。它有两种构成方法，一种是图示的专案法，另一种是资料记录的专案法。),20,填表： 日期: 年月日,成本降低计划表,21,四、材料成本的降低,二、材料浪费的原因分析 1.员工不明材料价格 2.为求配合生产进度而任浪费情形存在 3.废品及损毀材料未作适当分析进而求其原因，采 取改正措施，防止再度发生 4.未能鼓励员工就节省材料问题提供意见或建议 5.再生材料未能善加利用，而使之形成废品 6. 对材料之损失，窃盜及不正
9、当使用，缺乏有系统 的管理 7.使用不合格之材料而使之于生产作业时成为废品,22,四、材料成本的降低,8.生产过程中缺少检验工作 9.未能教导员工如何对材料作正当之使用 10.废品分类不当，致减低其售价 11.由于材料架，材料盒等工具之缺少而形成 材料之浪费破裂、短少与散失 12.在制品堆积于工厂内部未能及时处理 13.材料存量控制不当 14.未能按实际工作需要配发材料而形成浪费,23,四、材料成本的降低,15.材料囤积过久而使之形成废品 16.仓储管理不善，材料管理欠佳 17.材料之品质数量，未能依据合同所定检验 18.采取改正措施时，未能接受其他管理人员之意见与协助 19.对报废品未能加以
10、再利用 20.材料遭受不必要之浸蚀 21.材料控制不严，形成超额使用,24,三、工厂现场实例说明如何降低成本,阶段： 、开发设计、生产技术 、购买 、制造,四、材料成本的降低,25,五、零部件、原材料的标准化,标准化 多样化 一、产品多样化：客户可见的外部多样化(external variety) 产品制造和分销中可感受到的内部多样化(internal variety),26,产品外部多样化：一类是客户欢迎的、有用的(能使客户更加满意的选项、不同的风格以及不同规格);二类是无用的、不重要的、甚至是令人困惑的 产品内部多样化：表现为零件、特征、工具、夹具、原材料和工艺方面的过多的和不必要的冲突,
11、五、零部件、原材料的标准化,27,企业力求进行有效的有用的产品多样化生产和分销，同时尽量减少内部多样化。 多品种少量生产中零部件、原材料的标准化尤其重要，因为标准化决定其成本、交货、质量、维修及现场服务。 例：1993年尼桑公司发现，仅仅当时生产的车型中，就使用了110种不同的散热器，300种不同的烟灰缸、437种仪器盘、1200种车内地毯和6000种不同的紧固件。,五、零部件、原材料的标准化,28,二、发生零件激增的原因 1.设计人员不嘗試在通用零件基础上设计 2.重量最小原则：所有零件的尺寸都应使得重 量最小和所用材料最少。 3.保证零件族的有效性，而将整个零件族放入已被确认的零件表中。
12、4.重复的零件(工程师经常发现，从使用不方便的资料库里查找一个零件，比设计或购买一个新的零件更困难。,五、零部件、原材料的标准化,29,三、零件标准化的意义 1.柔性 消除制造的准备工作 减少库存 内部材料后勤管理 面包车分发 柔性制造,五、零部件、原材料的标准化,2.回应速度 按订单生产 零件的可获得性 供应商快速交货,30,3. 降低成本 采购成本 降低库存成本 减少厂防空间 降低一般性管理成本,4. 质量 产品质量 持续改善 减少供应商,五、零部件、原材料的标准化,31,六、外包加工费的降低与管理,一、定义：Outsourcing不同于以商品调配为主的采购业务，而是以功能调配为主。尤偏重
13、以技术层面为发展主轴。 供应链管理注重的是企业核心竟争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，在某一点形成自己的核心竟争力，这必然要求企业将其他非核心竟争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包.,32,二、业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竟争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。 它强调的是企业层次的分工，使实现最终顾客价值的总成本降到最低。,六、外包加工费的降低与管理,33,三、演变：控制导向 关系导向 1.早期外包工作是为补偿工作能力不足，而作的工作能力调配，故与发包者之，从
14、属关系极为密切。 2.近来各种技术的急遽革新与资讯的发展，原来外包功能由工作的调配为主，使原先母子，中心厂协力厂之从属关系已趋淡化，即原合伙之厂商已转胎化成以技术为主的专业制造。,六、外包加工费的降低与管理,34,四、促使企业实施业务外包的原因： 分担风险 加速重构优势的形式 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资金,六、外包加工费的降低与管理,35,或具体地说，总结为以下几点： 技术：具有企业久缺的设备，工艺。 价格：制造成本比母企业低。 能力：当季节临时性需求产生时，能缓和需要的变动。 资本：避免过多设备资本回收不佳之支出，减少资金负担。 劳务：母企
15、业调配不及或无法负荷，同时亦可便利企业之业务管理。 企业关系：加强企业间之关连。即在资本，技术，业务之提升与人事之各方面，加强外包及发包有其策略运用的必要。,六、外包加工费的降低与管理,36,六、外包加工费的降低与管理,五、外包活用的范围,37,外包活用的范围,六、外包加工费的降低与管理,38,工程外包：一贯作业中的单純单一工程外包例如电镀，热处理等。 零件一贯外包：由材料加工到零件完成的一连工程，宜选择具有技术及管理能力之下包厂。 机件组合外包：或组合外包；机件外包，由零件调配到组件（）完成的外包。 完成外包：亦可称成品外包，指完成品制成后的外包，委托厂商由包装，出货，配送等。,六、外包加工
16、费的降低与管理,39,六、协力厂甄选步骤,1. 物料分类 2. 推荐厂商 3. 评选小组 4. 基本调查 5. 实地评鉴,6. 评选结果 7. 厂商辅导 8. 追踪评定 9.不良筛选,六、外包加工费的降低与管理,40,其中，对于协力厂商之调查通常有几个重要项目,经营者 干部群 技术能力 机器设备状況,原料供应 品质管制 財务状況 管理制度,六、外包加工费的降低与管理,41,七、如何决定发包的单价 决定外包价格时，如上所述，并不以目前价格为限，尚需考虑持续取得的品质、数量及交货期等等。,六、外包加工费的降低与管理,42,订购单价的决定,43,其中，科学的计算方式具体过程如下： 对于构成价格的各种因素，进行科学的分析，必要时并采取改进措施，这种方法，可以合理判断的取得材料及作业方法为其基础，以算出采购价格。,六、外包加工费的降低与管理,44,公式：P=M*a+t*(b+c)*(1+d)*
