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1、,企业执行系统建设专家 国际培训师联合会培训师 企业感恩文化、团队执行力训练专家 团队核能激发、凝聚力训练专家 “团队执行力”金牌教练,张 言 老师 中国企业执行力训练导师,管理引言,文化差异,日本,美国,中国,案例分析,物流司机闯红灯事件,讨论：为什么需要管理？,管理者第一件事情,管理者的第二件事情,讨论：管理为什么？,管理者的第三件事情,管理者的第四件事情,管理者角色认知,角色?谁可以不要？,管理的职能 管理学中的四项基本职能,现代管理学的五项职能,管理者角色的三个维度,1、管理者的角色种种,2、作为下属的管理者（下级） 角色定位,2、作为下属的管理者（下级） 四项职业准则 A、你的职权基
2、础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事,现场练习： 行使的是哪些职权？,2、作为下属的管理者（下级） 常见的误区 A、领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人,判断下列各现象属于何种错位： 1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？ 2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。 3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供
3、多少工作指导？ 4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。,3、作为同事的管理者（平级） 角色定位：内部客户 两个经营,3、作为同事的管理者（平级） 角色定位：内部客户 向内部客户的角色转换 了解客户需求 内部客户满意 转变的难度 对同事关系固有理解 在内部习惯于管与被管 人人都重视自己的角色,3、作为同事的管理者（平级） 内部客户的原则要点 其他经理与我之间是客户关系，他是客户,我是供应商 同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户 克服“客户陷阱” 从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变让内部客户满意,3、作为同事的管理者（平级）
4、 内部客户服务的四个特性 内部客户服务无形性 内部客户服务的不可分性 内部客户服务的可变性 内部客户服务的易消失性 平级关系协调特点 平等关系 态度真诚友好 信息沟通 协商、协调、协助,注意： 搞好内部客户服务，请注重细节与真实的瞬间 请思考： 你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？,4、作为上司的管理者（上级） 角色定位：领导 领导者、决策者和培训师 授权者、控制者和监督者 游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 错位一：业务员、具体的执行者 错位二：高人一等的“官”,4、作为上司的管理者（上级） 经理人角色的七大变化 在工作内容上，从做业务到管理 在实现方式上，从野牛型到雁群型 在
5、工作方式上，从个性化到组织化 在人际关系上，从感情关系到事业关系 在目标上，从个人目标到团队目标 在工作力度上，从守成到变革 在管理方式上，从指挥到授权,5、角色类型的其它特征 角色类型的普遍性 信息沟通者 改革推动者 工作协调人 事务联络者 角色类型复合与交叉 角色复合 角色交叉,在了解他人之前，我们先拿自己做一个试验，来测试一下自己是属于什么类型的人格特质？在这里，我们提供了DISC人格测评这个评估工具。,老虎型特质,猫头鹰型特质,孔雀型特质,无尾熊型特质,一 象 限,二 象 限,三 象 限,四 象 限,如果我们把人的行为模式与决策方式进行分类，基本上我们可以把人分成以下四型：孔雀型 无尾
6、熊型 猫头鹰型 老虎型,为什么有坏团队- 从“我”分析起,表现一： 表现二： 表现三： 表现四： 表现五：,38,掌握人性的激励技巧,39,什么是激励？讨论！,40,40,41,为什么要激励？,因为： 所谓：,42,管理哲学的两个重要公式,马斯洛需求理论,上司与下属对激励的不同看法,高层一人，基层一人各自写出,44,人的动机 马斯洛 ( Maslow )： 由需要产生。,自我 实现需要,尊 重 需 要,社 会 需 要,安 全 需 要 生 理 需 要,亚伯拉罕马斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 美国社会心理学家,人类需要层次（马斯洛）,自我实现 （达到完美
7、境界，成为自己希望所能成为的人）,自尊需要 （个人的自尊心、名誉、地位、成就等）,社会需要 （如朋友的爱护关怀、社交活动等）,安全需要 （如住屋、不受伤害、心理安全等）,生理需要（如饮食、睡眠、保暖等）,Why,Why,47,管理措施,人的需求划分为5个或7个层次； 人的需要是逐级上升的； 只有未满足的需求才会影响人的行为； 人的需求有主导性，人的行为由主导需求 引起； 人在不同的发展阶段，其需求强度是不同的； 人的五种需求又可分成物质需求与精神需求两类。 两者可以互相转化，但不能替代。,48,49, 改善员工的行为，必须从以下三个方面着手,了解掌握员工的 根据员工的需求，找到适当的 方法、手
8、段 启发员工良好的,双因素理论,邱曾是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,51,双因素理论,维持因素,激励因素,防止员工产生不满情绪， 但不能带来激励,激励员工的工作热情,激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素,强化理论,斯金纳的强化理论,54,美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，当行动的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行动的结果不利时，这种行为就会消失或减弱。具体到工作中，可采取以下四种能动方式：,=强化理论,
9、1、正强化： 2、负强化： 3、消退： 4、惩罚：,55,公平理论,公平理论,公平理论是美国心理学家1965年提出的。该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。,公平应符合以下公式OP/IP=OC/IC其中，OP 、IP 自己所得报酬及投入量 OC 、IC 比较对象所得报酬及投入量三种比较结果：,公平
10、比较的对象(参照对象)一般有四种类型,当员工感到不公平时，通常会采取的行动,期望理论,期望理论,期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆（Victor HVroom）于1964年在工作与激励中提出来的激励理论,弗鲁姆的期望理论有两个前提： (1)人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好； (2)任何对行为激励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。 弗鲁姆说，当一个人在结果难以预料的多个可行方案中进行选择时，他的行为不仅受其对期望效果的偏好
11、影响，也受他认为这些结果可能实现的程度影响。,期望公式：M = V * E,这个公式说明：,激励体系小结,依靠领导,给予机会,健全制度,营造文化,激励形式物质激励,激励形式精神激励,目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 正激励与负激励相结合原则 按需激励原则 民主公正原则,激励的原则,管理者自我激励,领导两件事,出主意,用干部,决断力,影响力,决断力,一、民主双向沟通 二、及时 三、攻击力 四、影响力相互力 五、关注个人作用,决断力,企业,管理,决断,选择,打开空间,决断力,案例分析：霍布森选择,局限：,决断力,四个转换： 1、用小看大 2、排斥差异 3、单向思维
12、4、单脑,右脑思维,左脑语言、逻辑、抽象 右脑形象、艺术、直觉,案例：牛顿万有引力,右脑思维,一、互补学习、平衡提升 二、象征艺术,借助外脑,外脑出主意的人 内脑定主意的人,启发：反动派的功劳也很大,借助外脑,外脑出主意的人 内脑定主意的人,启发：反动派的功劳也很大 案例：三峡工程,后退一步天地宽,一、 二、 三、,案例：布里丹选择,提高三商,提高情商： 1、自知 2、自我管理 3、识别他人 4、沟通协调人际关系,案例：1、总统布什 2、永守重信大声考核法,提高三商,提高胆商： 1、敢于承担风险 2、敢于承担责任 3、果敢 4、勇气,将者：智、信、仁、勇、严孙子兵法,提高三商,高智商、高情商领导 高情商、低智商营销 高智商、低情商研究 中情商、中智商员工,完善思路四要素,案例：赤壁之战,关注结果,案例：1、愚公移山 2、摸着石头过河 3、三峡和中华鲟 4、子贡赎人,系统思考,五项修炼：,系统思考,影响力,工作重点分配,三大能力分配,管人 与 做事,激发力,学以致用行动计划表,谢谢！有缘再见！,
