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1、引入KPI和BSC，改进完善中国企业的绩效管理体系,主讲人：马小丽 劳动工资研究所研究员 薪酬绩效设计项目主持人,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,2,马小丽 研究员,劳动和社会保障部劳动工资研究所二室主任,研究员,中国劳动保障科学研究院学术评审委员会委员 从事20余年人力资源与薪酬管理实践和理论政策研究,著书多部,公开发表论文文章百余万字,曾被破格评聘为副研究员 主持数十家企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计工作 全国各类培训班授课上百场,劳动和社会保障部劳动工资研究所,3,引言一：,中国企业最大的管理黑洞 绩效管理 中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力,劳动和社会
2、保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,4,引言二：绩效管理在人力资源管理中的定位,战略管理,绩效管理系统,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,5,内容提要,一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析 二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？ 三、引入KPI结合BSC法,设计现代企业绩效管理体系 四、案例分析,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,6,一、中国企业在绩效管理方面存在的问题分析,问题一：绩效管理与战略实施脱节,绩效管理,绩效指标,部门指标,公司指标,员工指标,发展战略,严重脱节！,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,7,问题二：把绩效考核混同为绩效管理
3、绩效考核仅仅是绩效管理的一部分,绩效 管理,绩效实施,绩效计划,绩效反馈,绩效考核,绩效运用,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,8,问题三：对部门的考核还停留在经济责任制时代，对员工的考核还停留在德能勤绩阶段,部门考核,经济责任制,员工考核,德能勤绩,据调研，80%以上的国有企业采取这种考核方式！ 考核理念和方法严重落后！,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,9,问题四：绩效考核指标体系不科学,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,10,二、中国企业如何构建科学合理的绩效管理体系？,（一）绩效管理的涵义 （二）绩效管理的五个环节 （三）绩效管理的责任 （四）绩效管
4、理系统包括三个层次 （五）绩效管理的目标和注意事项 （六）绩效管理的支撑体系 （七）绩效管理系统的最终成果,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,11,（一）绩效管理的涵义,绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，是指人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,12,（二）绩效管理的五个环节,PDCI（ Plan-Do-Check-Improve ）即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理
5、、检查评估、激励报酬、反思反馈” 的不断重复的过程,绩效管理流程,绩效实施,绩效考核,绩效反馈面谈,绩效结果运用,绩效计划,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,13,绩效结果运用,绩效反馈面谈,绩效 考核,绩效 实施,绩效 计划,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,14,计划,检查,报酬、运用,辅导,绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通,重点强调：持续沟通，绩效管理的生命线,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,15,绩效面谈准备,面谈过程,确
6、定绩效 提出改进计划,重点强调：绩效面谈流程,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,16,重点强调：绩效面谈中要避免出现的情况,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不考虑员工感受 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少 不注意控制面谈的议题和内容，偏重于无结果的辩论，引起了不必要的冲突和对抗,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,17,重点强调：加强绩效考核结果的运用,绩效管理 考核结果,员工职业生涯发展,人员培训与开发,工资与报酬,人力资源管理 专题研究,基础管理的健全,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,1
7、8,（三）绩效管理的责任,绩效管理委员会,企业管理层级,人力资源部,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,19,（四）绩效管理系统包括三个层次,公司的绩效管理,部门的绩效管理,岗位的绩效管理,组织的绩效,员工的绩效,提升,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,20,（五）绩效管理的目标和注意事项：目标,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,21,（五）绩效管理的目标和注意事项：注意事项,绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制 绩效管理是一个持续不断的沟通交流过程，由员工和直接主管之间达成的协议来完成 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目
8、标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,22,（五）绩效管理的目标和注意事项：误区,绩效考核不应该是,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,23,绩效考核常见的错误,“总是那样，老一套” 也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向,“跟我差不多” 对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向,12345,12345,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,
9、24,绩效考核常见的错误,对比错误 当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向,中心倾向错误 评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平,12345,12345,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,25,绩效考核常见的错误,积极的或消极的倾向性错误 有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向,劳动和社会保障部劳动工资研究
10、所 马小丽研究员,26,（六）绩效管理的支撑体系,为了使绩效管理制度能够顺利运行，必须要具备以下两个关键的支撑体系：,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,27,（七）绩效管理系统的最终成果,绩效管理制度 绩效管理实施办法 公司关键绩效指标体系 部门关键绩效指标体系 员工关键绩效指标体系 绩效指标评价细则,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,28,三、引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系,（一）关键业绩指标（KPI） （二）平衡计分卡（BSC） （三）引入KPI结合BSC法，设计现代企业绩效管理体系,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,29,（一）关键业
11、绩指标（KPI）,1.KPI的定义 2.KPI的三个层次 3.隐藏在KPI后面的管理原理,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,30,1.KPI的定义,KPI（Key Performance Indication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是KPI，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界5
12、00强企业基本上都采用了KPI体系方法,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,31,2.KPI的三个层次,纵,横,立体网络体系,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,32,3.隐藏在KPI后面的管理原理,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,33,（二）平衡计分卡（BSC）,1.平衡计分卡的概念 2.平衡计分卡的基本框架 3.平衡计分卡四个方面之间的驱动关系 4.平衡计分卡体现的管理思想,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,34,1.平衡计分卡的概念,平衡计分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院罗伯特 卡普兰和戴维 诺顿提出的，
13、根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出平衡计分卡对于绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前平衡计分卡正在被我国许多企业接受并且逐渐开始实施 之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程,劳动和社会
14、保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,35,2.平衡计分卡的基本框架,客户方面 为了实现愿景，我们应该在顾客方面如何表现,内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长 为了实现愿景，我们应该如何保持变革和改进能力,财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,36,财务方面,财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善做出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 财务指标可以划分为四个类别：股东价值、资产利用、收
15、入、成本 财务指标衡量的主要内容：股东收益、资产价值和结构、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率等,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长 方面,传统绩效指标,新增绩效指标,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,37,客户方面,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长 方面,传统绩效指标,新增绩效指标,劳动和社会保障部劳动工资研究所 马小丽研究员,38,内部流程指标,平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东和客
