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1、策略具体行动化系统：平衡计分卡之探讨与应用,林 宛 莹 2003年8月23日,2003/8/23,1,大纲,平衡计分卡之精神 平衡计分卡之四大构面的介绍 平衡计分卡之功能及效益 建构以策略为核心的组织 美孚(Mobil)石油公司,2003/8/23,2,策略具体行动化系统,愿景及策略品质固然重要，更重要的是企业是否有能力将策略成功的落实到日常执行的层面 （少于十分之一的策略被成功执行过） Fortune(1999)封面故事顶尖执行长为何惨遭滑铁卢强调，约七成的案例问题出在执行的失败，而非策略本身的拙劣 创造竞争优势的策略是成功的第一步，执行策略的能力才是成败关键 决胜关键：策略执行能力,200
2、3/8/23,3,执行既定的策略为何会如此困难？,1. 有形资产占市场价值之比重 1982 (62%)、1992 (38%)、2000 (1015%) 2. 企业创造价值的方式 管理有形资产 管理无形资产 顾客关系管理、创新的产品和服务、高效率高品 质作业流程、资讯技术、高素质员工为价值创造之基础 3. 企业运用策略于创造顾客价值、开发创新产品和改善业务流程等，过程及效益绝非使用传统损益表可以描述或掌握 需要一套可以描述企业策略的语言，以及衡量企业策略执行成果和学习回馈的管理机制做为工具，用以沟通策略、推动策略流程、衡量执行,2003/8/23,4,策略具体行动化系统：,平衡计分卡之精神 平衡
3、计分卡是由策略衍生出来的绩效衡量新架构，植基于组织的愿景与策略将使命与策略转化成目标及衡量指标，并透过组织的构面来考核组织的绩效。,平衡计分卡（Balanced Scorecard， BSC）,2003/8/23,5,平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创造价值的成效：财务构面：显示策略如何使企业成长、提高获利、控制风险而创造股东报酬的价值顾客构面：显示从顾客的角度看，企业如何为顾客创造价值，并与其他竞争者有所差异内部流程构面：依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作流程，使期能达成顾客和股东的满意学习与成长构面：显示如何创造使组织不断创新和成长的环境与气候,2003/8/23,6
4、,量度呈現了一個平衡的策略觀點，除了傳統的財務量度之外，也包括了顧客、內部流程、學習與成長的量度。 平衡計分卡以平衡為訴求，尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後與領先的指標之間、及外部和內部的績效之間的平衡狀態。,2003/8/23,7,領先的績效驅動因素與落後的成果量度的平衡,如果計分卡只包含落後指標，將無法滿足希望早日獲致成功進程的願望，也無法凝聚整個組織的注意力在未來成功的驅動因素上， 換句話說，它無法指引員工應該如何進行日常工作，才能實現未來的成果。,2003/8/23,8,對一個簡單問題的共識：如何才能知道公司已經達到目標？ 這個問題的答案在核心成果的衡量 核心成果
5、量度也叫做策略成果量度，因為它們描述了管理階層希望新策略能夠獲致的成果。,2003/8/23,14,財務構面,不論成長、維持或豐收階段的企業策略，都受到三個財務主題的驅使： 營收成長和組合 成本下降，生產力提高 資產利用與投資策略,2003/8/23,15,衡量策略的財務議題,風險管理,2003/8/23,16,顧客構面的核心量度,適用於所有類型組織的顧客成果核心衡量標準包括下列的量度： 市場佔有率 顧客延續率 顧客爭取率 顧客滿意度 顧客獲利率 若欲瞭解顧客滿意度、爭取率、延續率、市場和客戶佔有率這四個核心量度的驅動力量，就必須瞭解價值主張。,2003/8/23,17,顧客價值主張,顧客價值
6、主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，目的是創造目標區隔中的顧客忠誠和滿意度。 所有產業的價值主張都有一套共通的屬性。這些屬性可以歸納成三大類： 產品和服務的屬性 顧客關係 形象和商譽,2003/8/23,19,FINCO IT的願景及策略性議題,願 景 成為No.1的顧客導向團隊， 透過在全球提供無法超越的品質、 資訊服務與創新科技， 增進顧客與股東的財富,如何面對股東？,如何面對顧客？,需要之卓越內部程序？,相對應之組織學習與改進？,(Kaplan and Norton, “The Strategy Focused Organization.” Harvard Business Scho
7、ol Press, Boston, Massachusetts, Nov 2001, P. 193),2003/8/23,22,平衡計分卡之特質及功能 1、引導之功能 2、診斷之功能 3、顯示變化之功能 4、特色溝通之功能 5、整合性之功能,2003/8/23,23,平衡計分卡之具體內容,（吳安妮）,2003/8/23,24,1.策略性 議題,2.策略性 目標,3.衡量 指標,行動 方案,技術,預算,MBO,引導,引導,引導,引導,平衡計分卡之引導功能,（吳安妮）,2003/8/23,25,財務面,顧客面,內部程序面,學習與成長面,增加資本報酬率,營,收成長策略,雙贏的經銷商關係,員工之技能,
8、缺口,缺口,建立經銷加盟權,達成卓越的營運,生產力提昇策略,垂直缺口診斷之功能,2003/8/23,26,現在,策略,(1),未來,策略,(2),BSC(1),BSC(2),環境,變化,其他,原因,顯示變化之功能,2003/8/23,27,產品領導或創新,從產品創新，來創造差異化或領導地位： 如IBM之Notebook,製程領導或創新,從製程創新或彈性，來創造差異化或領導地位： 如台積電之晶圓代工,顧客親密關係,從提供客製化之服務及諮詢或發展整體解決方案，來創造差異化,營運卓越,製造面 卓越,管理面 卓越,從成本、品質、時間、效率、及產能管理面來強化優勢,製造業之顧客價值主張：差異化（特色）內
9、容,特色溝通,2003/8/23,28,一 般 製 造 業,2003/8/23,29,管理策略執行的新管理系統,包括3個重要內涵： 策略(strategy) 聚焦(focus) 組織(organization) 透過平衡計分卡創造了以策略為核心的組織(strategy-focused organization, SFO)，建立組織運作績效的成功典範。,2003/8/23,30,SFO,策略(strategy)：讓策略成為核心議題。 BSC使企業突破以往溝通和描述策略的障礙，使組織能用一種與執行面接軌的語言來溝通和討論策略。 聚焦(focus)：形成聚焦和整合作用。 藉由BSC作為策略的導航員，
10、企業得以整合一切資源和活動朝向策略的執行與實現。 組織(organization)：動員所有的員工以創新的方式來執行策略。 BSC提供策略執行的邏輯和架構，建立組織內各單位間新的策略連結關係，使得各事業單位、功能性單位，乃至每一員工得以作最有效、最緊密的整合運作而落實策略的執行。,2003/8/23,31,策略,平 衡,計 分 卡,領導團隊,資訊科技,預算及 基金投資,人力資源,事業單位,將資源整合並集中於策略上,整合(alignment)和聚焦(focus),2003/8/23,32,策略,平 衡,計 分 卡,以策略為核心整合組織資源 企業總部角色 事業單位綜效 功能單位綜效,將策略落實為每
11、個人的日常工作 策略認知 個人計分卡 激勵性的獎金制度,將策略轉化為執行面的語言 策略地圖 平衡計分卡,I,II,III,IV,V,讓策略成為持續性的循環流程 預算與策略的連結 分析與資訊系統 策略學習,由高階領導帶動變革 有效動員 統御的流程 策略管理系統,建構SFO的五大基本法則,2003/8/23,33,核心組織的誕生,新型的策略核心組織並無放諸四海皆準之標準化程序，但SFO組織確有一致的共通性，將策略置於變革和管理流程的核心： 明確的界定策略，持續而一致的溝通策略，使策略與變革的核心驅動力相連結，並以策略整合企業各單位及每一員工的日常工作和貢獻，從而建立績效導向的企業文化。 Kapla
12、n & Norton 發展一套說明策略的標準架構，稱之為策略地圖(strategy map),2003/8/23,34,描述策略平衡計分卡的策略地圖,增進股東價值,營收成長策略,增進生產力策略,開創 經銷優勢,提升顧客 價值,改善成本 結構,提高資產 利用率,新的營收來源,顧客利潤貢獻,單位成本,資產利用率,股東資本運用報酬率(ROCE),顧客關係,產品領導,顧客爭取,顧客延續,顧客滿意,開創經銷優勢 (創新流程),增加顧客價值 (顧客管理流程),建立作業優勢 (作業流程),成為良好的 企業公民 (法令規範與 環境流程),訓練有素且士氣高昂的工作團隊,策略性能力,策略性科技,行動氣候,財務 構
13、面,顧客 構面,內部流程構面,學習與成長構面,2003/8/23,35,策略描述差異化的顧客價值主張,2003/8/23,36,創新流程,顧客管理 流程,作業流程,發明 產品發展 產品上市速度,V,V,V,發展解決方案 顧客服務 關係管理 諮詢服務,V,V,V,供應鏈管理 高效率的運作: 降低成本,提升品 質和縮短作業週期 產能管理,策略,產品優勢,顧客關係,作業優勢,V,策略性的實務作業,符合基本要求,界定策略性的內部作業流程圖,2003/8/23,37,2003/8/23,38,貨源與配銷策略主題,2003/8/23,39,案例發表與討論：,美孚(Mobil)石油公司,2003/8/23,
14、40,美孚建構SFO的五大基本法則,將策略轉化為執行面的語言 以策略為核心整合組織資源 將策略落實為每一員工的日常工作 讓策略成為持續的循環流程 由高階領導帶動變革,2003/8/23,41,將策略轉化為執行面的語言,早先美孚曾企圖以產品領先的策略來建立差異化競爭優勢，希望用品排形象和產品特色區隔競爭者。石油市場決定性競爭因素為價格及銷售地點 產業的資本密集、原物料成本昂貴、標準化大宗商品等特性，使所有的業者均傾全力降低成本和提高生產力 競爭者也採類似的作法，使得美孚事與願違 業者間價格戰及極力降低成本的作法，使成本優勢無法成為維持長期競爭優勢的差異化策略,2003/8/23,42,新的成長策
15、略及差異化競爭優勢,降低成本提昇價值鍊的生產力 增加高價位的產品和服務的營收量 吸引特定的顧客群 願意因更美好的購買經驗，而付更高的價格來買更多高品質商品的顧客，並且會在加油站附設的便利商店採購其他日用品,2003/8/23,43,策略地圖：財務構面,提昇資本運用報酬率（ROCE）至12,資本運用報酬率 淨毛利（與同業比較）,營收成長策略,生產力提昇策略,開發非油類 產品營收來源,藉優良品牌形象 提升顧客利潤 貢獻度,維持在業界的 成本優勢,現有資產的 最佳利用,非油類產品營收及毛利,與同業相較的銷售量 高級品的銷售比率,與同業相較的現金支出(/加侖),現金流量,2003/8/23,44,成長
16、策略：瞭解顧客（市場區隔）,2003/8/23,45,策略地圖：顧客構面,更多消費性 產品,協助經銷商 提高企業 經營能力,雙贏的經銷商策略,服務 迅速,友善助人 的員工,獎勵忠誠 的顧客,基本要求 乾淨 安全 高品質產品 可信賴的品牌,差異化的競爭因素,讓顧客有愉悅的消費經驗,特定顧客群的佔有率 神秘客訪查評量,經銷商獲利成長 經銷商滿意度,2003/8/23,46,策略地圖：內部流程構面,提供非油類 產品及服務,新產品的投資報酬率 新產品被接受的比率,瞭解顧客 市場區隔,目標顧客群市場佔有率,業界最佳 經銷團隊,經銷商品質評量,提昇硬體 設備功能,改善存 貨管理,良品率落差 無預警停工,存貨水準 無料發生率,品質良好 按時交貨,維持成 本優勢,零缺失交貨,作業成本,提昇環境 品質注重 健康安全,環境事故 安全事故,2003/8/23,47,策略地圖：學習與成長構面,
