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1、,Consulting,策 略 管 理 的 工 具 平 衡 計 分 卡 (The Balanced Scorecard),市場 公司流程 策略聯盟 核心服務/產品 顧客,資源管理流程,策略管理流程,核心企業流程,這個流程提供提供適當的資源給其他流程，譬如人力資源，財務，資訊管理，實體設備,這是指能夠提供產品或服務給客戶的流程，這些流程不是指傳統的組織或部門別，而是一個不斷能增加所生產產品的價值的價值鍊,發展組織使命，定出企業目標，辨明使企業無法達成目標的障礙，透過建立核心流程來管理企業風險，監視達成企業目標的進度,外部力量/總體環境,一些來自企業外部的力量、因素、壓力等會影響企業達到目標的因素
2、：如 經濟、競爭者、法律、科技、供應商等,存在於產業 的何種市場 區隔中,為了達到企 業目標、拓 展企業機會 、降低或移 轉企業風險 所建立的協 議或聯盟關 係,交給客戶的產品或服務,對於顧客的描述,企 業 營 運 模 式,策略可以是願景規劃的一環，但是策略規劃的最基本組成要素是一系列深思熟慮的策略目標及企業的價值陳述，和足以有效促成策略目標的具體行動方案。,長程規劃 驅動力、鼓舞人心 難度高但可達成目標,願景 一幅10年20年 後的未來圖像,策略目標 我們對成功 的定義是什麼,使命 我們存在的 目的是什麼,企業價值陳述 策略的本質及內涵,戰術 行動方案,中程規劃 財務及作業目標 - 明確 -
3、 可衡量 - 可達成 - 一致性,中程規劃 如何促使策略目標有效達成,短程規劃 落實策略的作業方案,策略規劃作業,策略規劃的要素,太多新計劃?彼此間缺乏相關性 失去焦點 被太多未消化分析之營運相關資料所淹沒,3,變革的速率令人產生困擾， 令人難以決定工作重點,何謂平衡計分卡?,平衡計分卡為一個整合策略衍生出來之量度新架構 除保留過去衡量績效之財務度量外，引進驅動未來財務績效的驅動因素： 顧客 內部流程 學習與成長 而所謂平衡 係指從四個構面發展完整之衡量工具 除了包括前瞻及後顧之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準 平衡計分卡係一個教導之工具而非控制。 此工具最大之用途在於建立及溝通事業管理之
4、重要因果關係 透過計分卡，組織將重複學習如何使企業成功達成其目標。,財務的遠景,衡量方法,目標,我們的股東怎麼看 我們？,企業流程,哪一條企業流程是價 值的驅動力,組織學習,我們能夠維持創新、 改變與改善嗎？,客戶的遠景,我們的客戶如何看我 們？,平衡績效卡,目標,目標,衡量方法,衡量方法,平衡計分卡,平衡績效卡是一種極為實用的管理技術，用來結合企業願景及營運的關鍵成功因素、主要績效衡量指標和目標。,流程面,財務面,關鍵成功因素 績效衡量指標 績效目標,組織成長與學習,關鍵成功因素 績效衡量指標 績效目標,關鍵成功因素 績效衡量指標 績效目標,客戶面,關鍵成功因素 績效衡量指標 績效目標,願景
5、 與 策略,經由平衡計分卡連結量度與策略,衡量目的為溝通而非控制,I,願景,The,Organization,of the Future,Customer,Satisfaction,Core,Process,Organization,Continuous,Improvement,Shareholder,Value,Activity,Based,Costing,Business,Process Re-,engineering,Time Based,Management,Core,Competencies,I/T,Empowered,Jobs of the,Future,建立持續改進之環境,4,平
6、衡計分卡,Financial Perspective,Customer Perspective,How do we,look to our,shareholders?,How do we,look to our,customers?,Organization Learning, Are we able to,sustain innovation,change &,improvement?,Business Processes,What business,processes are the,value drivers?,Balanced,Business,Scorecard,2,財務面,客戶面,
7、流程面,組織成長與學習,針對內部和外部相關人士的財務指標予以衡量,站在客戶的立場，以客戶對產品或服務的價值之期望為出發點來衡量客戶面的績效,對客戶滿意有最大槓桿作用的內部作業流程績效指標,員工持續創新和改進作業和產品的能力,平衡計分卡的四個構面的衡量方向,衡量企業財務策略,策略主題,營收成長與組合,降低成本/生產力改進,資產利用,成長,維持,豐收,市場區隔的營收成長率 新產品、服務、客戶佔營收比例,員工收益率,投資（佔營收百分比） 研發（佔營收百分比）,目標顧客和客戶佔有率 交叉銷售 新應用佔營收百分比 客戶和產品線獲利率,相對於競爭者的成本 成本下降率 間接開支（佔營收百分比）,相對於競爭者
8、的成本 成本下降率 間接開支（佔營收百分比）,顧客和產品線的獲利率 非獲利客戶比率,單位成本（每種產品、每個交易）,回收期間 產出量,顧客構面之核心衡量標準,市場佔有率 顧客延續率 顧客爭取率 顧客滿意度 顧客獲利率,市場佔有率,顧客延續率,顧客爭取率,顧客滿意度,顧客獲利率,反映企業在既有市場種鎖佔有的業務比率(以客戶數,消費金額,獲銷售量計算),紀錄企業雨季有客戶保持獲維繫關係比率，可以是相對或絕對數目,衡量企業吸引或贏得新客戶或新業務的速率,根據價值主張中特定績效準則，評估顧客的滿意度,衡量一個顧客或區隔扣除支持顧客所需的特殊費用後之純利,創新流程之衡量標準,基礎和運用研究的量度 新產品
9、佔營收的百分比 獨家產品佔營收百分比 新產品上市速度與競爭者之比，以及新產品上市速度與計劃之比 製程能力 開發下一代產品的時間 產品開發的量度 收支平衡時間( Break Even Time, BET),營運流程的衡量標準,時間 製造週期效能(Manufacturing cycle effectiveness, MCE) 製造週期效能加工時間產出時間，MCE1 產出時間加工時間+檢驗時間+移動時間+等候或儲存時間 品質 產品不良率 廢料率 廢品率 重做率 退貨率 一次成功率 成本 運用作業基礎管理(Activity Based Management,ABM)了解成本發生原因，將可獲得流程成本的
10、衡量標準,售後服務流程的衡量標準,為達成顧客期望的售後服務，建議不妨以衡量營運流程的時間，品質與成本的一些量度來衡量售後服務的績效。如： 對故障回應速度 以週期時間，即從顧客提出要求到問題的完全解決需時多久 售後服務流程效率 以成本量度，使用資源的成本 客戶問題解決效率 一次成功率(first pass yield) 開發票與收款的效率 付清尾款時間 亦可採用成本，品質與週期時間的標準管理,學習與成長的衡量架構,核心衡量標準,結果,員工滿意度,員工生產力,員工延續率,促成因子,員工技能,科技基礎架構,行動氣候,核心的員工衡量標準,員工滿意度 反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度 一般調查問卷
11、可能包括之問題 參與決策的程度 工作表現優異時是否獲得獎勵 是否能取得勝任工作之必要資訊 企業能否積極鼓勵員工創造力與主動性 給予員工支持的行政功能滿意度 對企業整底滿意度 員工延續率 主要員工流動率 員工生產力 員工平均營收 平均附加價值(營業收入-外購材料-日用品與服務成本)/員工人數) 平均附加價值(營業收入-外購材料-日用品與服務成本)/員工薪資),學習與成長的驅動因素指標(為目前平衡記分卡尚待努力之處),員工技術再造 策略職位適任率 資訊系統的能力 策略性資訊涵蓋率 激勵，授權和配合度 員工建言次數與建言採納率 半途量尺，衡量流程績效改進50%所需時間 組織目標認知度，主要員工與策略
12、目標同步比率 團隊績效，可以與利潤分享計劃連結； 與顧客分享利潤的專案比例 實現潛在利潤專案比率 團隊獎金制度與專案連結成功之比率,如何使用平衡計分卡,邀約高階主管依以下之程序以建立一套可管理之目標(15 or 20個) 1. 建立明確且具組織架構之願景 2. 建立達成事業願景之策略 3. 將財務面及客戶面之策略目標轉換成促使策略成功之內部流程與組織學習目標 4.持續不斷的發展及改良此平衡計分卡，直到管理當局了解如何達到組織學習之目標 5.將策略目標轉換為一套衡量指標並辨識衡量指標間之連結關係 6.辨識上述衡量指標與記分卡四個構面之連結,運用平衡記分卡把量度連結至策略的原則,需有因果關係 應可
13、透過一連串的因果關係，陳述事業單位的策略 衡量系統應清楚表達各構面的目標(和量度)之間的關係(假設)，才能管理並核實目標 具備績效驅動因素 平衡記分卡應包括績效驅動因素(領先指標)，以便提早提示策略實施是否奏效 平衡記分卡應包括成果量度 (落後指標)，以便顯示營運改進是否帶來財務績效改善 與財務目標連結,案例說明:大都會銀行的策略,4,營收成長策略 擴大來自目前客戶之營收，以增加收入穩定性 .,生產力策略 把客戶轉移到成本效益較高的配銷通路，以改進營運效率,改善利潤,擴大營收組合,改進營運效率,增加顧客對我們金融諮詢的信心,透過良好的執行提高顧客滿意度,了解顧客區隔,開發新產品,交叉銷售產品,
14、轉至合適通路,減少問題,提供快速回應,提高員工生產力,發展策略技術,提供策略資訊,較準個人目標,財務面,顧客面,流程面,學習成長面,建立整合性管理體系,澄清與詮釋 願景與策略,策略回饋 與學習,規劃與 設定目標,溝通 與銜接,平衡記分卡,策略是所有觀禮流程之準繩 共同願景是策略學習的基礎,設定與接受超前指標 辨明策略行動方案 以策率決定投資方向 年度預算與長程計畫連結,上下一致校準目標 策略討論與教育為授權員工之基礎 薪資制度與策略連結,以回饋系統測試策略所依據之假設 以團隊解決問題 策略拉展為一延續不斷的流程,引進記分卡以驅動局部管理流程,建立一份 平衡記分卡,澄清策略並建立共識,校準計劃和投資,設定策略指標,教育組織,策略性干預,凝聚焦點,發展領導能力,建立回饋制度,建立一份 新的管理體系,
