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1、员工激励,中高层经理培训之六,提升训,前言：,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些！ 弗朗西斯（C.Francis),管理者的困惑 什么是激励,管理者的困惑,基层,中层,高层,我们的回答是激励是灵丹妙药！,在现实管理实践中，每位管理者都会遇到同样的困惑：,2. 什么是激励？,激励就是激发员工的工作动机，用各种有效的方法，去调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织任务，达成组织目标。,激励永远和约束是同时的。,什么时候需要激励？,情绪低落 效率低下 信心不足 行动
2、力差,激励的关键按钮,自己的火柴都划不着，如何点燃别人的蜡烛？ 要激励别人，请先激励自己！,自我激励的技巧,未来预演 相信自己 自我暗示,马斯洛需求 双因素理论 期望理论 强化理论,激励五大理论1.马斯洛需求层次理论,马斯洛提出需要的5个层次如下：1生理需要，是个人生存的基本需要。如：吃、喝、住等。 2安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如：不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。 3社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。 4尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。 5自我实现需要，指通过自己的努力，实
3、现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。 马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。,2.双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,3.期望理论,M=NV M 激发力量。指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度； N 效价。指某项活动成果所能满足个人需求的价值的大小，或者说是某项活动 成果的吸引力的大小，其变动范围在100%或者是+100%之间； V期望
4、值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一活动成果的可能性的 大小，以概率表示。,4.强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或者消失； 原则： 1.要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施； 2.小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化； 3.及时反馈。,5.公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,员工激励归纳起来不外乎两种方法：合理的薪酬制度和科学、系统的管理体系。但人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需
5、求，因而薪酬的激励作用有限；而管理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去管活的人不一定有效。,管理哲学的两个重要公式,汤姆彼得斯说，企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。我们认为，人人都可以被激励，员工不积极， 50%的责任归领导。,试验表明，影响绩效的因素主要有 3个：能力、积极性（即激励水平）、工作条件。 据有关科学资料表明，通过有效的挖掘，人的体能可以扩大 35倍；智能可以扩大50倍（一般人的脑潜能仅开发了23%）。有效激励可使工作绩效提高3倍以上。,激励三大机制,如图所示，每个员工好比斜坡上的球体，由于人的惰性所致，随时有下滑的可能； 同时，又由于本性中的成功欲
6、，形成了一种制约下滑乃至向上的力量。 通过愿景激励（好比发动系统，提供牵引力）、机制激励 （好比保障系统，提供驱动力）、过程激励（好比支持系统，提供推动力）的综合作用，可以把人的成功欲放到最大，把惰性降到最低，让员工在斜坡上快速持久地前进。,LOGO,激励是行动的加速器,目标要求行动结果,激励,激励,我们需要自身激励来激励他人（自我激励）,除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。 要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情
7、绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是：给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事，他们就不会频频打扰。,除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。 人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它才有可能受到激励。,2. 激励需要一个目标（目标激励）,父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。在到达目的地，一切准备得当、开始行动之前，父亲向三个儿子提出了一个问题：“你看到了什么呢？” 老大回答道：“我看到了我们手里
8、的猎枪、在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。” 父亲摇摇头说：“不对。” 老二的回答是：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。” 父亲又摇摇头说：“不对。” 而老三的回答只有一句话：“我只看到了野兔。” 这时父亲才说：“你答对了。”,3. 激励分为两个阶段,A . 找到与团队目标相关的个人目标 B.向他们展示如何实现目标 关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个领导者，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏也是你的直接责任）。,4. 激励机制一旦设立，永不放弃,这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了
9、员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。 你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。,5.激励需要认可,根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。 认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公
10、认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。,6. 看到自身的进步能够激励人,看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功未来的成功建立在一个成功体验的基础上。,告诉你的属下； 1. 一周以前的你；多么烂 2. 现在的你；多么棒 3. 你做了什么？ 4. 你收获了什么？,7.只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工,竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定
11、为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。,8. 每一个人的身上都存在激励的火花,与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿作为一名绩效经理你不得不寻找火花
12、并进行培育，再将其贯彻到方案中。既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。,寻找火花； 如何激励猪八戒； 如何激励孙悟空；,什么可以激励员工？,良好的工作条件； 优厚的薪金； 对个人问题给予富有同情心的帮助； 对纪律处分成熟老练地进行处理； 干自己感兴趣的工作； 感到自己参与了许多工作； 工作上的安全感； 对完成的工作给予充分肯定； 对员工真诚； 在组织内得到晋升和成长。,如果我们想钓到鱼，必须先知道鱼喜欢什么。 戴尔.卡耐基,激励的语言艺术,文字语言： 内部文件、橱窗表扬、信函、电邮延续性 声音语言： 当面表扬、会议表扬及时性
13、 态势语言： 眼神、肢体接触感染性,两个基本原则,我们必须从人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。我们发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这八种动力源泉，开发出20种激发员工工作热情的非经济手段和保证激励效果必须坚持的两个基本原则。,基本原则之一：公平性,公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。
14、如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，都会变得不管用。,基本原则之二：因人而异,按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。企业理想的杰出人才。 1.重用较少。给这些人才充分授权，赋予更多的责任。这类人才一般对自己职位和前程没有明确目标。 2.挽救：普遍。不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。 3. 有限使用：较常见，尤其年轻人和新进员工。要充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提
15、出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其最适合的岗位或职务。这类人对企业作用不大。但不要对他们失去信心，但要控制耗费的时间，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 4. 解雇辞退：对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。,一、使命法,1.自我激励 A.方法： 激励斗志的方法可以多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能行和艰难性；邀请成功学方面的专家到公司讲课；订购成功学方面的书刊给员工阅读；让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的打算等。B.原理： 每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的
16、生活。当员工心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。而他们心里明白，要成功就必须从做好手头上的工作开始。,2.个人业务承诺计划 A.方法： 让每名员工年初制定本人全年业务计划，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。但不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。B.原理 根据期望机率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。完全的目标导向激发了员工奋斗和创新的动力，计划的一步步完成使他们充满成就感，团队的支持让他们感受到动力和宽慰。,3.组建临时团队 A.方法： 将某个重要的业务计划或项目交由一个临时组建的团队去做。B.原理： 临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对成员的激励功不可没。临时小组有以下的特点：人少（最佳规模为37人），志愿组成，目标导向，通常完成任
