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1、U6-体体化销售思路沟通,用友小型事业本部 张泽艺 2008年 2 月 23 日,A,议题,1、企业发展的瓶颈 2、企业常见的管理问题及成功 应用带来的效益 3、成功应用ERP的保障,一、企业遇到了怎样的发展瓶颈,生存空间日益缩小 材料涨价，人力资源紧张及成本上涨 过度竞争打压价格与利润 国际市场的政策性限制 能源限制 出口退税政策的改变 人民币升值 发展瓶颈靠人的经验已无法控制混乱 传统管理模式已经不能控制业务增长引起的管理混乱 假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？ 97年的联想集团,“业务增长了，钱反而赚少了；自己更辛苦了，客户却更不满意了！” 老板普遍的抱怨,企业发展的系列瓶颈,TCL
2、前COO的感慨 “当年初创阶段也经历了很多瓶颈： 1亿，3亿 然后是10亿，30亿，100亿” 成长型制造企业不断遇到“天花板现象” 第一个：在5000万徘徊 第二个：到23亿就上不去了 随着竞争的加剧，以“数量经济”为特征的制造企业,不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭 业务量的增长，加剧了管理的混乱 依靠“老法师”经验的传统管理已无法控制,低价竞争的自然联想,企业无不想、无不在努力降低成本 恨不得一分钱掰成八瓣花 尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法 学习日本企业经验？极端细节 抽水马桶里放2块砖头，节约用水 顺德一老板严把采购签字关，超过1万就自己签字，旺季时天天盯在厂里，郁闷的
3、是“成本硬是降不下来” 天津一老板自己盯销售、抓信用，奇怪的是“欠款硬是降不下来，内耗还一个劲上升” 成本上升的主要矛盾随着业务的增长 存货占用越来越高 应收帐款占用越来越高 内耗不断上升,周转问题日益突出,存货及欠款是最主要的成本因素,只有提升周转，才能降低占用成本 周转8次就相当于“一分钱掰八瓣花” 那么，怎样提升周转呢？ERP,瓶颈风险与机会,高速发展的瓶颈风险 规避风险的预判能力 激烈的竞争环境对企业经营提出了更本质的要求 快速运作 低成本 应变 抓住机会，洗牌抢位提高管理，塑造差异竞争优势 竞争面前，人人平等 所有的危机都是转机 更早地完成产业升级和管理升级 抢先在产业格局重整“洗牌
4、”中占据有利位置,二、ERP最根本的几个管理价值点,内控问题(对帐)：对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来，使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息 杜绝内部投机行为和隐患 最大幅度降低应收帐款的占用及风险 客户服务问题：销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共享业务信息和库存信息，杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象 生产物料问题：对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排，并能有序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈，以及因为紧急插单引起的计划瓶颈问题 针对部件（而非台套）组织材料，最大限度降低动态物料占用 按照工序（而非订单）安排领料，最大限度降低在制品占用 生产控制
5、问题：对大量多变的订单生产提供有效排产及插单管理，以及具体加工过程的管控，提高计划有效性，合理利用资源，提高生产效率 生产计划的制定与调整 车间加工的管理 成本核算问题：准确地核算和预测各项成本 品质检验问题：控制采购/加工/委外/成品质检，有效降低品质损耗,销售型企业,生产型企业,议题,1、企业发展的瓶颈 2、企业常见的管理问题及成功 应用带来的效益 3、成功应用ERP的保障,2.实例分析商贸流通企业发展瓶颈,企业基本情况 北京ABC(代号)贸易公司，成立于2001年，主要经营安防电子产品批发及零售 现有员工50人，分省设立了8个办事处，07年营业额达到5000万元 公司发展客户600家，应
6、收账款2500万元，07年管理损失50万元 60多种商品，1000万的库存,企业问题 这两年规模做大了一些，业务增长了不少，却不赚钱了，也比以前更累了，还不知道从哪下手黄总直言 为了完成销售任务，拼命做客户发展业务，而钱又很难收得上来。销售经理郁闷 欠款居高不下，流动资金周转困难，销售、仓储、财务等业务还都得管，没一个靠得上！-黄总抱怨 销售发货、要钱，库房出入货我又管不了，我怎么能知道给哪家发了哪些货，欠了多少钱，又收的是哪笔款！财务经理的无奈,问题到底在哪里？,2.实例分析商贸流通企业发展瓶颈（续）,经分析聚焦于3点 赊销风险问题 拼命做客户发展业务，而钱又很难收得上来 欠款居高不下，流动
7、资金周转困难 内部投机问题 销售、仓储、财务等业务还都得管，没一个靠得上！ .哪家发了哪些货，欠了多少钱，又收的是哪笔款！ 存货问题 资金周转困难！ 1000万的存货,2.1 赊销风险问题的现象,销售核算的业务关系 合同项目发货的关系为一对多 合同、收款、发票间的关系为多对多 合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化 企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨： 钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存 业务不敢扩大，控制不了，风险更大,2.1 赊销风险问题的实质,根源分析,解决方法,收益,记账不同步 部门之间对不上账，不能实现信息同步共享,信用限额管理 信用期限管理 应收
8、帐款管理 付款期限管理,提高资金周转率 降低资金占用成本,货款拖欠严重 坏账损失发生 资金周转困难,表象,长虹预亏凸显赊销风险 ： 04年 10%*2 9亿 40亿美元,2.2内部投机问题的现象,内部投机和管理失控问题 真实库存？体外循环？ 物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？ 真实销售信息与批次价格调整间的时间差 用A产品回款冲B产品销售业绩 对帐及帐龄问题 帐、货、钱脱节，无法关联对应 业务执行中出现断档，追溯查询困难 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚 财务、销售、仓储各行其是，失去制约！,2.2 内部投机问题的实质,根源分析,解决方法,收益,财务不能及时监控物流环节 物流、资金流
9、出现空白点，有了投机的机会,同步共享的业务信息 内部自动控制功能,堵住漏洞 防止经营风险,表象,发生内部投机行为 出现经营风险,关键在于缺乏同步共享的信息管理,亚细亚集团的衰落 海尔集团崛起,2.3 存货占用问题,存货管理，控制成本 商品成本的比率，一般 80% 材料组织管理 表象 企业仓库管理很好 台帐很清楚，货物码放整齐 盘点准确 问题 该断货还断货，该积压还积压！ 根源 动态的重复！ 孤立的信息！,信息不同步共享,从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题 记帐时间不同步 记帐精度不同步 记帐依据不同步 引入ERP系统，帮助企业建立信息共享平台 ERP的实质 将企业按照部门划分的管
10、理，变为按照流程划分的管理 财务业务一体化是指财务控制物流的过程，而非结果 ERP的基本思想计划带动物流，物流带动资金流,他山之石：联想集团信息化的经验总结,我们如何看待现行的财务系统呢 无奈的脱节 我们如何建立实时控制的业务体系？ 必须建立一套可以监控物流过程的财务控制系统,U6的信息同步共享方法,通过U6，可以实现在ERP软件中记大帐，按流程同步 以流程方式串联部门业务关系，同 步共享业务关联信息 各部门仍以记小帐的方式，自动在 大帐中同步更新了业务信息 销售接单即做信用检查，如有问题 与用户沟通 影响动态可用数量运算的采购在途、销售待发、仓储出库数量全部自动 更新 销售挂账、收款冲销，自
11、动更新客 户往来款项 ERP的基本思想计划带动物流，物流带动资金流,动态应收账款余额,收发货出 入库流水,库房出货：冲减现存量,挂账/收 款记录,销售发货：形成应收款,自动同步汇总,货、账 记录,财务监控 物 流全过程,U6的信息同步方法,通过U6，可以实现在ERP软件中记大帐，按流程同步 以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息 例如：“采购在途”数量的有效同步 采购计划环节下达采购任务，增加在途数量； 仓管、品检环节验收入库后，减少在途数量； 二者的汇总运算，得到针对某具体日期的及时准确的在途量余额 在途失真：放大减少采购断货 在途失真：缩小增加采购积压 各部门仍以记小帐的方式，自
12、动在大帐中同步更新了业务信息 影响动态可用数量运算的采购在途、生产待领、生产未缴库数量全部自动更新 根据订单毛需求、采购/领用批量及损耗，自动计算出基于部件的最高效合理的采购及加工计划,在途量,降低应收账款的应用效益框算,最简单的推算逻辑 公司销售收入5000万 应收账款2500万 通过对赊销的管理控制，可降低应收账款占用20-30，按照低限计算，欠款降低：250020%500万 节省1000万的欠款占用资金可以产生如下效益： 按照3.33的利率计算：5003.33/28万/年 按照6.84%的贷款年利率计算：5006.84/217万/年 对比IT投入，可谓一本万利 早应用，早收益！ 晚上一个
13、月，就损失1万多块！,合理的赊销政策,公司现在采用30天付款的信用政策，拟将信用期放宽至60天假设资本成本率为15%，其他数据如下：30天还款政策：销售量：100000销售额（单价元）：500000变动成本（单位成本元）：400000固定成本：50000毛利：50000可能发生的收帐费用：3000可能发生的坏帐损失：500060天还款政策：销售量：120000销售额（单价元）：600000变动成本（单位成本元）：480000固定成本：50000毛利：70000可能发生的收帐费用：4000可能发生的坏帐损失：9000,合理的赊销政策,.收益的增加（120000100000）（-）20000 .应
14、收帐款占用资金的应计利息应收账款平均余额变动成本率资本成本日销售额平均收现期变动成本率资本成本30天收款占用资金应计利息（500000/360）30（400000/500000）15500060天收款占用资金应计利息（600000/360）60（480000/600000）1512000应计利息的增加1200050007000 .收款费用和坏账损失的增加（40003000）+（90005000）5000 .改变信用期的税前损益 20000（7000+5000）8000,分析如下：,由于增加的收益大于成本，故采用天收款政策是可行的,降低存货的应用效益框算,最简单的推算逻辑 假设企业销售收入500
15、0万 存货占用20-30，按照低限计算为5000201000万 通过MRP运用，可以降低存货占用10-30，按照低限计算为500010500万 节省100万的存货占用资金可以产生如下效益： 按照5的纯利润率计算：5003.3328万/年 按照6.39%的贷款年利率计算：5006.39217万/年 对比IT投入，可谓一本万利 早应用，早收益！ 晚上一个月，就损失xxx钱 ！,提高存货周转的应用效益框算,如果库存周转增加一次，那么： 假设年销售 10，000，000 RMB 其中销出货物成本占75 7，500，000 那么如年库存周转率为2次， 库存投资将是 3，750，000 如果库存周转率为3
16、次 库存投资将是 2，500，000 这样库存水平将降低 1，250，000 减少存储成本按25计算 X 25 所以由于库存降低将节省 312，500 这样，在财务上您将增加年利润 312，500RMB, 增加周转资金 1，250，000RMB,议题,1、企业发展的瓶颈 2、企业常见的管理问题及成功应 用带来的效益 3、成功应用ERP的保障,三、成功应用ERP的保障,企业管理者的困惑 ERP的目标不明确 管理混乱，基础薄弱 业务变化太多太快，太频繁 人员素质差 正确的信息化意识聚焦关键问题，建立基础秩序 产品保障灵活、实用、易用 问题聚焦保障抓核心重点 实施方法保障控制方法及实施套路 工序化/规矩公告板/调研/工作点/培训/周计划/阶段总结 制度保障有效的手段“一把手的关注”,
