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1、项目管理期末大作业3G无线网络工程项目进度与成本管理研究学 院： 机电工程学院 专业班级： 2010级工业工程 学生学号： 20101030312 学生姓名： 何磊 指导教师： 吕宏 2013年 12 月24日目 录目 录1第一章 绪 论21.1 研究背景21.2 在国内外对项目进度管理和费用管理研究的现状31.2.l 通信工程建设项目进度管理在国内外的研究现状31.2.2 项目进度、成本、质量综合管理、均衡优化的研究5第二章 工程项目进度成本理论体系概述62.1 CPM/PERT技术72.2 里程碑图及香蕉曲线理论体系研究82.3 挣值分析法理论研究9第三章 3G无线网络工程项目情况介绍10
2、3.1 3G无线网络设计目标113.2 传输及其配套工程规模123.3 本工程建设项目具体联系单位：133.4 本工程建设项目团队的组织架构133.5 3G无线网络工程项目的工作分解（WBS）14第四章 3G无线网络工程项目执行过程中的进度管理154.1 项目进度控制流程和方法164.2 实施进度控制的主要流程17第五章 项目执行过程中的费用管理205.1 3G无线网络工程项目的成本控制原则205.2 3G无线网络工程项目的成本预算205.3 3G无线网络工程的成本控制235.4 挣得值分析与建议25第六章 结 论27参考文献2829第一章 绪 论1.1 研究背景3G是英文3rd Genera
3、tion的缩写，指第三代移动通信技术。相对第一代模拟制式手机(1G)和第二代全球移动通讯系统等数字手机(2G)来说，第三代手机是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统。它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。为了提供这种服务，无线网络必须能够支持不同的数据传输速度，也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps(兆字节每秒)、384kbps(千字节每秒)以及144kbps的传输速度。目前，在中国电信市场，仍然存在一家独大的局面，移动占有绝对的优势，由于现在移动用户中的大客户和集团客户近80%主要集中在中
4、国移动，而且这部分用户相对稳定且不易流失，电信和联通总共占20%左右的大客户和集团客户，其余80%的用户均是ARPU值十分低的低端用户，且这部分用户容易流失，且维系成本十分大。针对目前这种令人头痛的状况，中国联通一直在寻找突破机会，当3G牌照发放后，由于中国联通获得了WCDMA牌照，所以的机会终于来了，因为CDMA网络是目前世界上最稳定、最成熟的网络，目前拥有的3G用户占全世界的近80%，且全球WCDMA网络的国家最多.中国电信拿到CDMA2000网络以后，很快对未来的3G发展制定了明确的发展目标和工作部署。按照中国电信的设想，未来2-3年，在CDMA上投资超过800亿元，用户数达到1亿户，市
5、场占有率达到15%，ARPU值稳中有升，增值服务占比达到35%。同时，到2010年CDMA实现利润转正。相比较WCDMA和TD-SCDMA制式，CDMA2000拥有升级平滑、周期短、成本低的优势，据预计2009年上半年中国电信将开始启动CDMA2000EVDO的试商用。面对竞争对手在3G业务上的强大实施力度，中国联通在3G业务上也是孤注一掷。虽然联通在未来两年的3G投资额度巨大，但在资金和基站选址等方面，联通的挑战无疑最大。2009年将成为联通WCDMA投资的最高峰。从全球电信市场来看，固网业务在逐渐萎缩，移动通信业务继续呈现勃勃生机。即使是在互联网市场，据预计2010年企业市场中移动互联网的
6、流量也将超过固网互联网。移动业务特别是3G业务对于中国的电信运营商来说就是未来市场的竞争利器、业务收入的重要来源。作为最成熟的3G网络，WCDMA在全球运营良好，为联通3G提供了一个较好的网络基础和业务范本；同时，国外的手机巨头大多是WCDMA制式的支持者和拥戴者，这就为联通带来了一个不可多得的发展机遇和众多合作伙伴。基于中国联通面临的机遇和挑战分析，中国联通需要尽快全面提升GSM网络规模和能力，增强其在移动业务特别是3G市场的竞争力；借鉴CDMA业务发展的经验，在GSM网络向WCDMA网络升级时，大规模集采和定制WCDMA终端手机的策略。WCDMA移动通信网络在数据传输能力上的提升，不仅降低
7、了运营商网络成本和业务价格，还提升了用户的感知度，有力地推动移动数据业务的发展。重组以后的联通采用WCDMA技术，这有利于联通在市场竞争中处于有利地位，“建立3G业务竞争优势，提升品牌形象与核心竞争力”是重组后新公司今后发展的六大策略之一。基于以上原因，中国联通为充分抓住发展契机，充分利用网络优势，力争在3G品牌上打一个翻身仗，通过3G网络、3G品牌、3G营销，使得联通用户及利润在尽可能短的时间内赶超中国移动。这是中国联通集团(总部)的设想和计划。为了实现这一计划，如何在最短的时间内既要保障建好3G网络，又要保证3G网络的网络质量和网络覆盖面，是最根本最核心的问题之一。因此，本文针对项目管理中
8、怎样控制中国联通广安分公司无线3G网络的建设进度和建设成本进行阐述。1.2 在国内外对项目进度管理和费用管理研究的现状由于从国内外相关的项目管理论著来看，专门针对通信工程建设项目管理的论述相对较少，因而针对3G网络工程建设项目管理的论著就更少了，3G网络工程建设项目是指应用最新的3G移动通信技术按限定时间、限定费用和要求的质量标准，完成的一次或多次性任务或管理对象。就我个人理解，通信工程建设项目涵盖了3G网络工程建设项目，适用于通信工程建设项目的项目管理模式和方法同样适用于3G网络工程建设项目管理。因此本节主要研究信工程建设项目。1.2.l 通信工程建设项目进度管理在国内外的研究现状1.2.1
9、.l 通信工程建设项目进度计划的重要性很多信工程建设项目未能满足范围、时间和成本要求，那些管理者们经常说按时提交项目就是对他们最大的挑战。1998年出示“混沌”报告表明：失败的通信项目平均超时大约是原始估算的180%。这个数字表明，计划一年完成的项目最终需要消耗1.8年才能够完成。2003年的“混沌”报告表明虽然在1995-2002年之间的项目平均超时有所下降(降到了60%)，但是大多数完成项目仍然落后计划要求完成的进度。工程建设管理人员同时也经常提到，造成项目冲突的主要原因是在项目生命周期中的进度问题。从进度问题的统计和研究结果来看，进度问题在项目生命周期中引发的冲突要远远多于在项目形成、项
10、目早期阶段、中期阶段、结束阶段的各个阶段考察进度、优先级别、人力、技术选择方案、程序、成本、个人冲突这几个冲突所占的比重。在项目形成或者概念阶段，优先级别与程序比进度计划会引发更多冲突，在早期或开发阶段，主要是优先级别比引发的冲突比较突出。但在中期或者实施阶段以及结束或收尾阶段，冲突的最主要来源则是进度问题。经常发生进度问题的部分原因也许是时间易于测量。如果范围和成本超过预算你还可以争论、辩护，可以让实际数字更加接近先前的估算值，但是一旦工程建设项目进度被设定后，只需从完成项目的实际时间中减去原先得估算时间，就可以快速地估算进度绩效。人们经常会比较计划和实际项目完成时间但却不会考虑项目中那些被
11、批准的变更。尽管时间也是一个缺乏灵活性的变量，但不论项目中发生了什么，时间都是要流逝的，因此，管理和控制对项目进度来说凸现重要，因为这关系到工程建设项目能否顺利实施，也关系到工程建设项目能否最终成功实施。1.2.1.2 项目进度管理在国内外的研究内容与结果(1)项目进度管理的定义项目进度是指在规定的时间内，工程建设者首先要拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，而且在执行该计划的过程中，要经常检查实际进度是否是按照计划要求进行的，如果出现偏差，就要及时找出原因，以便采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直到项目完成。对于项目进度管理含义的理解包括以下几个方面的内容:l)要做到将工程
12、建设项目实际建设周期控制在计划建设周期范围内；2)合理运用网络计划技术来编制计划；3)用动态控制原理来指导对进度计划值与实际值的比较；4)在适当时机，可采取组织、技术、经济、合同相结合的措施；5)要充分利用计算机辅助来进行进度控制；6) 协调进度控制的工作量大。(2)项目进度控制的主要工作内容以及相关影响因素项目进度控制的主要工作内容包括:1) 分析、论证项目建设周期总进度目标；2)编制项目总进度规划，在项目实施过程中要时时控制其执行，必要时要对总进度规划进行调整；3)编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；4)要对项目各参与方(如设计方、施工方和材料设
13、备供货方)提出的进度计划/供货计划进行审核，检查、督促以及控制其执行；5)在实施过程中，计划值与实际值要做到每月比较，各种进度控制报告和报表要做到每月、季、年度提交。由于与进度有关的因素是多方面的，它包括技术原因、资金原因、组织协调原因、人力原因、气候原因、物资原因、政治原因、基地条件等。因此应该从以上几个方面分析产生的原因。(3)项目进度控制的方法和手段因为当项目实施过程中要对项目进行进度控制从而有针对性的解决问题。项目进度计划的数学分析方法不仅包括：关键线路法 CPM、计划评审技术PERT，而且还包括图示评审技术GERT、风险评审技术 VERT。但比较常用的是关键线路法和计划评审技术。通常
14、项目进度的控制手段主要有:制定并遵守计划、不断监督、必要时进行调整、沟通、团队工作等。项目进度控制的可视化图表工具主要包括:重要关系图、里程碑图、甘特图、费用成本曲线、资源负荷图、项目成本记录、工作绩效图、项目报告表。在以下章节中将对本论文所谈项目在实际工程中应用到的相关内容进行较详细的描述。1.2.2 项目进度、成本、质量综合管理、均衡优化的研究1.2.2.1项目成本、质量、工期的管理目标定位一个工程项目中，其基本的约束条件有三个，即成本、质量和工期,这三者之间的关系为:一个项目必须同时满足这三个约束条件：成本、质量和工期，这三方面的约束条件既是统一的，又是相互制约的；在这三个约束条件中，当
15、任何一个条件的变化时，就必然会引起其他一个或两个条件发生相应的变化；项目在这三个基本条件的约束下，就会一次性指向预定的明确目标。对工程项目管理人员来说，要完成一个项目时，首先就必须考虑自己的基本目标。根据以上所述，根据成本、质量、工期三者之间的制约关系可以得出:一是在项目的高质量、低成本和快进度之间，只能保证三者取其一或三者中取两者的各一部分，但不可能三者兼得；二是不可片面追求在很短的工期情况下，达到很高的质量和很低的成本，因为这必然为其它的约束条件所不容许。在这里，安全是保证条件，必须有安全作该项目的保障，因为一旦出现事故，势必要影响作业层的情绪，还会影响工期，而且处理事故的各项费用要从该项目中支出，无形中会增加该项目的成本，所以说在施工中务必采取各种安全管理措施，已达到减少或杜绝各类事故的发生。在安全生产的保证下，尽可能地降低成本、提高质量和缩短工期是项目管理的目标。为在约束条件下达到项目预定的目标，就必须要求对项目的实施过程进行自始至终的、随时随地以及全面多种的控制。1.2.2.2项目工期
