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1、北京金州工程有限公司BeiJing Golden State Engineering Co.Ltd. 项目管理手册 北京金州工程有限公司Beijing Golden State Engineering Co.Ltd项目管理手册 二零零四年五月十五日目 录第一部分：项目部管理制度第二部分：工程分包招标程序第三部分：项目资料管理规定第四部分：项目部质量记录北京金州工程有限公司BeiJing Golden State Engineering Co.Ltd. 项目管理手册 项目部管理制度1.1总则1.1.1管理目的为了使本公司所承担的所有工程项目在实施过程中有一个统一、规范的实施原则，使项目经理在项目
2、管理过程中对自己的职责、权利、义务有一个明确的认识，特制定本管理手册。本手册为项目管理的作业程序文件之一，内容包括项目实施管理的全部过程。凡涉及到与公司内其它部门协作的事宜，或由项目经理委托公司内其它部门完成的分项工作，应按照相关部门的管理程序文件执行。1.1.2项目经理职责项目经理的直接领导是部门经理或副总经理，项目经理必须对其管理的项目全面、全过程负责。所谓全面负责是指对项目的进度、成本、质量和安全全面负责；所谓全过程负责是指项目经理对所管理的项目，自接受项目经理任命开始到项目完全关闭为止的整个过程，全部负有责任。项目经理职责的细节详见后续各节。项目经理的权利：项目经理在经总经理审批的项目
3、实施计划内有人员聘用权、资金支配权、分包签约权、零星工程的变更权等等，但对于某些对进度、成本、质量影响较大的决策，需报公司主管领导审批，具体规定详见项目经理质量管理程序。1.2项目经理工作程序本程序仅对项目经理在项目管理过程中的具体职责和权利进行了约束，但作为一个高素质的项目经理，除按本手册的要求管理好项目的实施外，还应在项目实施的过程中时刻想到提高公司声誉、维护公司利益、激发员工的积极性和工作热情等这些作为公司管理人员所应具备的素质。本手册虽未对这些内容提出要求，但对项目经理进行考评时，考评人将考虑这些因素。1.2.1 项目启动阶段 1.2.1.1项目经理的选定每个项目在选定项目经理前，先要
4、由公司最高管理层对该项目管理的难易程度进行评审。项目经理的选定由公司主管副总根据每个项目评审出的管理难易程度确定人选(今后对项目经理的管理技能应评定分级，暂定分为三级)，并签署项目经理任命书。1.2.1.2项目经理介入项目的时间项目经理在经公司最高管理层选定并接受任命书之后，应立即介入项目的管理工作。一般是在项目中标后，总包合同已经签订。1.2.1.3 工作内容1.2.1.3.1 项目的移交项目经理介入项目管理工作后，首先要由投标经理对该项目前期工作内容进行移交，移交的范围包括：(1)项目概况介绍；(2)投标阶段所有有关该项目的文件；(3)合同(或投标文件)外对业主服务内容的口头承诺；(4)业
5、主、政府管理审批部门、分包商等与该项目相关机构的主要有关人员及其职能、联系方式；（必要时协同项目经理一起去拜访，建立一个良好的外部环境）(5)项目前期费用；(6)与本项目有关的其它特殊事项。1.2.1.3.2项目内容分解项目经理在编制项目实施计划(项目预算、项目进度计划、质量控制计划等)前，应首先对项目中要完成的所有工作内容进行分解。工作内容分解是项目执行过程中对项目各个方面进行控制的基础，所以工作分解要细(如系统设备要分解到单项设备，以便于采购计划的实施和项目成本的控制)。单项工作分解的详细程度，以单项工作执行周期的长短便于控制为原则。分解出的单项工作要能够且便于项目实施进度计划的编制、便于
6、项目预算的编制、便于分包合同的分解。所有分解出来的分项工作之和要百分之百地包含本项目中所需要完成的所有工作内容。1.2.1.3.3 编制项目实施进度计划在项目工作内容分解完毕之后，项目经理应按照合同工期要求编制项目进度计划。项目进度计划中应包括所有分解出的工作单项和相应的完成时间，每个单项以时间柱状图的形式表示。项目进度计划的编制可参照附表的格式进行。对于小型项目(投资额在1000万元以下，且项目内容比较简单的项目)，实施进度计划划分成几个完成阶段即可；对于大中型项目，应采用详细的分解的项目实施进度计划。项目进度计划应提交总经理审批。1.2.1.3.4 制定项目人员计划项目经理应根据本项目的需
7、求，提出项目支持人员(公司内员工)和项目外聘人员需求计划，人员需求计划中应明确所需人员的提名、职责、介入时间。人员需求计划初稿提出后，先交公司最高管理层及相关部门审核并进行人员和时间上可能的调整，调整后的人员需求计划经公司相关部门讨论通过后，项目经理应要求相关部门的经理签字确认。对于介入时间较晚的支持人员(如调试人员)，其介入时间可在项目实施过程中再次调整。1.2.1.3.5 制定质量控制计划项目经理应在项目正式启动前制定出本项目质量控制计划，质量控制计划的内容应包括：(1)本项目的总体质量目标；(2)分项工程质量目标；(3) 质量目标控制措施。项目经理可参照ISO9000和公司内质量体系文件
8、中其它要素的质量控制程序文件编写本项目的质量控制计划。质量控制计划应报送项目部经理和总经理审批。1.2.1.3.6 编制项目预算项目预算应按3的格式进行编制，包括的内容除第9条所述的单项工作等直接费用外，还应包括各项间接费用，如项目管理费用、项目支持人员费用、外聘人员费用、项目保修费用、未预见费用、税金等。预算表中每个单项费用的计算应有计算依据，计算依据在Excel表格后另页列出。土建、安装和材料部分的成本预算可由项目控制部门的预算工程师协助编制；设备部分的成本预算可由设备采购部门协助编制。其他费用可由财务部门协助编制。对于合同中漏项，而在预算中补充列出的费用单项，项目经理应进行特别说明，并应
9、得到投标经理(或市场部其他有关人员)的认可。项目预算必须经总经理审批后方能作为本项目在执行过程中的费用控制依据。1.2.2 项目实施阶段1.2.2.1 项目启动1.2.2.1.1 项目启动会议 管理人员项目经理在项目正式实施前应组织公司内所有将参与本项目的人员开会，明确本项目的总任务、每个人员的职责、介入工作的时间、工作中的领导与被领导关系、协调配合关系等，必要时可建立例会制度。项目经理应根据每个人员的反馈意见对项目实施计划的细节进行相应的修改，并将会议内容以备忘录的形式要求每个与会人员签字。1.2.2.1.2项目启动会议 业主人员在公司管理人员启动会议之后，项目经理应组织公司内参与项目管理的
10、主要人员与业主代表开会讨论项目启动事宜。向业主代表递交项目实施计划(内容包括项目简介、项目范围、项目管理组织机构、总体进度计划、质量计划、项目例会制度、项目实施的主要报告、项目文件和资料管理等等)，了解业主对项目实施计划的意见及其它可能的想法，必要时可对实施计划进行修改，但修改内容应报总经理确认。在该启动会议上应明确金州工程、业主及其它有关各方的责任义务、工作范围、文件递交程序和确认程序、进度确认程序、工程款支付程序等。项目经理应将会议讨论的所有内容整理为备忘录，要求与会各方签字并存档。1.2.2.1.3项目印章的启用对于部分项目，为了方便管理，在项目实施阶段有时需要启用印章。对于经总经理批准
11、同意启用印章的项目，应以“北京金州工程有限公司项目部” 的名称启用印章，并同时以公司名义致函给业主、土建和安装分包单位，表明该专用章的启用，并说明该章的使用范围为：“该项目部印章仅限于该项目的进度计划、报批实物完成量、施工产值、设计变更、签证、催款计划、函件往来”。1.2.2.1.4土建及安装工程分包（此项可视具体情况而定）项目经理应在项目启动初期，按照公司主管领导审批通过的项目进度计划编制土建及安装工程分包招标计划。土建及安装工程分包招标计划编制完成后应尽早提供给预算工程师并同时抄送部门经理和主管副总经理。对于部分实施期较晚的土建或安装分包工程，招标计划可随着项目的进展每月进行一次更新，更新
12、内容应在项目月报中给予说明。预算工程师将按照“土建/安装分包管理规定”协助项目经理完成土建/安装工程招标工作，提出土建/安装工程分包建议。分包建议中应包括至少三个备选分包商、推荐分包商、分包合同初稿及相应的评论意见。分包建议将由预算工程师按土建及安装工程分包招标计划中要求的时间报项目经理并抄送部门经理和主管副总经理。项目经理审核后将分包建议及相关文件交主管副总，由公司与推荐分包商进行最终的商务谈判(总经理认为必要时可亲自参与谈判)，并最终确定分包商及合同主要条款(如价格、支付条款等)。分包合同由公司负责起草。签署分包合同前必须按照公司内合同管理程序送交有关人员审核签字。1.2.2.1.5设备采
13、购项目经理应在项目启动初期，按照总经理审批通过的项目进度计划编制设备采购计划，设备采购计划编制完成后应尽早提供给设备采购部门，并同时抄送部门经理和主管副总经理。供货期较晚的设备采购计划可随着项目的进展每月进行一次更新，采购计划的更新内容应在项目月报中给予说明。设备采购部将按照“设备采购部工作手册” 完成设备招标采购工作，提出采购建议。采购建议中应包括至少三个备选厂商、推荐厂商、供货合同初稿及相应的评论意见。采购建议将由设备采购部按采购计划中要求的时间报项目经理并抄送部门经理和主管副总经理。项目经理应根据采购建议与推荐厂商进行最终的商务谈判(主管副总经理认为必要时可亲自参与谈判)，并最终确定供货
14、厂商及合同主要条款(如价格、支付条款等)。设备供货合同由设备采购部门负责起草，但项目经理应要求设备采购部尽量利用已成功使用过的合同范本，尽量少利用厂商的合同范本。在签署设备供货合同前必须按照公司内合同管理程序送交有关人员审核签字。1.2.2.2工程漏项处理项目经理有责任确保所有分包合同(土建、设备、安装等所有合同)中工程内容之总合百分之百地包含本项目所涉及到的所有工程内容，未包含到任何分包合同中的工程内容视为合同分包过程中的工程内容漏项；在单个分包合同的执行过程中，项目经理有责任确保分包人百分之百地完成本分包合同中的所有工作内容，任何应在本分包合同中完成而未完成的内容视为合同执行中的工程内容漏
15、项。对于任何一种工程内容漏项，在项目实施过程中一经发现，项目经理应立即报告给部门经理和主管副总经理，并同时提交漏项原因及责任分析报告、漏项处理建议报告。工程内容漏项经总经理签字确认后先交设计部和工程部对工程量进行核定，然后由预算部对漏项费用进行核定。工程内容漏项的最终处理方案由总经理召集公司内相关人员研究决定。1.2.2.3变更处理对于业主在项目实施过程中提出的任何变更，项目经理必须要求其出据书面变更申请(或由项目经理整理所讨论变更的备忘录，由业主代表签字)，所有变更申请必须报部门经理并抄送主管副总经理。项目经理应组织公司内有关人员研究提出变更处理方案和变更报价，并报项目部经理及主管副总经理审批。审批后的处理方案和变更报价必须征得业主同意并由业主代表签字确认。对公司内有关部门提出的变更(如设计变更等)，也应参照上述程序在公司内部进行处理。1.2.2.4施工现场管理项目经理对施工现场的施工进度、质量、安全等方面的管理应参照“施工现场管理程序及标准”执行。1.2.2.5编制项目执行情况月报项目经理应在每月15日前将上月项目执行情况上报部门经理，并同时抄送主管副总经理及财务部和市场部有关人员。月报的内容包括月报首页、当月更新后的实际进度和预测进度表、更新后的执行成本及利润表、更新后的现金流
