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1、浅论分公司人才培养、选拔任用工作浅论分公司人材培养、提拔任用工作公司党委书记向涛人材资源已成为企业发展最重要的战略资源。作为公路施工企业的*分公司，要想在未来市场竞争中抢占制高点、赢得主动权、实现逾越式发展,就必须把企业发辗转移到依托科技进步和人材资源开发上来。只有建立“人材资源是第1资源”的新理念,建立适应市场经济和现代企业制度的整体性人力资源开发机制,才能有效地吸引人材、培养人材、用好人材,进而为公司的长远发展提供生生不息的源动力。近几年，公司施工项目众多，生产任务比较沉重，出现了人材紧缺的问题。下面，就人材培养、提拔任用两方面，对分公司人材队伍建设的局限性进行分析，并为破除人材困进行探讨
2、。 1、分公司人材队伍建设的局限性（1）人材培养方面1.人材队伍结构不公道，高端、优秀人材数量偏少。 在现有的593名职工中，高、中级职称仅占17.54%，低级及以下职称人员占比82.46%，技能低、特长少的人员比重偏大。在分公司项目数量多、标段大，且业主对人员履约要求愈发严格的情势下，分公司人材队伍供不应求的矛盾比较突出。特别缺少具有综合管理能力的复合型人材、专业技术型领军人材、技能型拔尖人材。目前，工程建设市场竞争日趋剧烈，对人材素质的要求愈来愈高，分公司人材队伍竞争实力偏弱。 2.人材培养缺少长远计划，预感性、主动性不足。 公司人材培养工作缺少超前性和预感性，常常是临时抱佛脚，显得忙乱和
3、被动，严重滞后于公司主业的大范围扩大，存在“人多找活干，活多缺人干”的现象，乃至1度出现人材断层的问题。06年08年，由于公路市场萎缩，分公司中标项目少，造成人员大量待岗闲置，优秀人材不断流失。09年开始，川内公路建设市场的复苏，分公司项目延续增多，生产任务饱和。但是，由于前期人材流失严重，后续人材培养不足，致使了人员紧缺、没法满足项目需求的问题，特别是工程、实验、行政等岗位青黄不接、良莠不齐，出现了人材断档危机。为减缓人材困局，公司不能不大量招聘大中专毕业生。但是人材成长周期较长，很多管理、技术岗位被迫“高岗低配”，这类局面最少延续了2年的时间，严重制约了公司的生产经营管理工作。 3.培养机
4、制不灵活，人材效益不显著。 较长1段时间里，公路建设市场停留在计划经济时期，对人材队伍的素质要求不高。而由于历史缘由，分公司人材培养机制较为僵化，人材培养的方式、方法缺少灵活性、针对性，人力资源开发未能适应公路建设事业发展的需要，致使公司人材效益始终没法显现。 4.培养主体依赖人事部门，项目人材培养作用不明显。 部份项目忙于工程建设，人材培养意识不强，认为人材培养就是公司人事管理部门的事情，存在“只使用不培养”的问题。而实际上，公司人事部门侧重于人力资源的调配，对项目人材培养工作的指点也比较有限。各项目人材培养的方法不多、力度不够，落实“传帮带”的效果较差，项目作为人材“熔炉”的作用未能得到应
5、有体现，要重视人材培养重在项目基层的理念。 （2）人材提拔任用方面1.人材提拔任用机制缺少竞争创新。 在现有薪酬体系中，绩效考核流于情势，职工工资差距不大，存在“吃大锅饭”的问题。而人材提拔任用也长时间以推荐制、考察制为主，存在机制僵化、缺少活力的局限性，现有的人材村量没法创造最大效益。 2.宏观考察多于量化考核，不够具体明晰。 人材考察评价和民主测评环节中，大部份属于较为传统的定性考核，不能具体明晰地反应人材的实际能力和成绩，不利于人材提拔任用最优化。 3.人材鼓励不足，人材发展受限。 公司现有的人力资源发掘不足。由于人材鼓励强度不足，个人上升通道狭窄，他们要末有力无处使，要末出于家庭、待遇
6、、企业性质等缘由而离职，致使公司出现人材流失等问题。 2、分公司人材队伍建设的战略计划企业人材队伍建设必须和企业发展战略紧密结合起来，从企业经营战略的角度动身，实现战略性的人材建设计划和管理。具体而言，根据分公司“以路面拳头产品为主导，进军铁路建设市场，拓展公路养护业务，努力实现多样化经营”的企业发展战略，结合公路、铁路市场对人材队伍素质要求不断提高的趋势，应着力打造1支涵盖公路、铁路、养护、市政专业，以综合管理型、专业技术型、专业技能型人材为主体，高精尖人材占1定比重，竞争意识强、创新能力佳的现代化交通建设“铁军”，为分公司和4川*团体的改革发展提供原动力。 3、建立健全科学的人材培养机制1
7、.建立人材培养的超前意识、主动意识。 我们常把人材比作企业的“武器”，而人材培养与武器研制之间也确有其相通性。在人材队伍建设方面，可鉴戒武器设备“使用1代，在研1代，预研1代”的策略，做到“使用1批，培养1批，计划1批”。根据公司发展需求，超前谋划，化被动为主动，科学制定人材战略，细化人材培养计划，做到“显才”“潜才”并重，保持人材培养的连续性，严格依照后备干部考察培养管理办法，建立后备干部教育培训档案，加强后备人材的培养，完善公司后备人材库。 2.实行“末尾淘汰制”，提倡“熔炉”文化。 目前，人材考核存在走过场、流于情势的问题，没有起到应有的催促、倒逼人材成长的作用，易致使 “1潭死水”，队
8、伍缺少活力和竞争力。鉴于此，公司应建立健全人材考核评价体系，尽可能建立客观明确的评价根据，并在全部员工中强力推行。研究探索实行“末位淘汰制”，对考核不合格的职工，第1次作教育处理，对其进行重点帮助，第2次则直接末尾淘汰。要激起“鲶鱼效应”，培养员工的竞争意识、危机意识，增能人才队伍的活力。另外，要积极依托在建项目，大力构建人材培养的“熔炉”，锻炼真金白银，打造*人材精品。 3.建立健全分类、分层培训制度，重点加强“3型”人材的培养。 不但要保质保量地完成上级单位组织的各类培训，还要紧密结合公司发展需求，针对不同岗位职工的知识结构和知识水平,展开有针对性的分类、分层培训。对综合管理人员，培训的重
9、点是理念、战略、视野和胆略;对专业技术人员，培训的重点是基础、前沿、利用和创新;对技能型人材，培训的重点是责任、技能、规程和素养。而特种作业人员要进行专业性培训。 4.分解人材培养目标，纳入年度目标考核。 公司应在每一年的项陌生产经营目标责任书中明文规定人材培养目标，将人材培养目标细化、量化，根据年度考核情况给予专项赏罚，提高各项目的人材培养意识，调动项目的人材培养积极性，鼓励各项目大力展开“拜师学艺”、“导师带徒”、“工地夜校”等人材培赡养动，让职工特别是青年职工在学习、实践中成长成才，“边使用、边培养”，减缓人材短缺。 4、加能人才提拔任用机制建设1.坚持重视实绩，依照“有为有位”的原则展
10、开选人用人。 依照党政领导干部提拔工作条例，聚焦工作事迹，结合公司考察情况与其实际工作表现，做好干部的提拔任用工作，让想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有位子。 2.推行干部竞争上岗，完善人材竞争机制。 人材的提拔任用必须根据其工作需要与本身条件进行”综合衡量、良莠辨别，打破“论资排辈”和“平衡照顾”的陈腐习惯，避免人材提拔情势化、简单化。应适时引入项目经理、中层干部的公然竞聘上岗，并在此基础上，构成量化、具体的竞聘上岗制度。依照公然、公平、公正、竞争、择优的原则，按部就班地推动公司机关和基层项目管理岗位的竞聘上岗，大胆提拔1批政治素质高、综合能力强、大众反应好的年轻优秀干部到关键岗位，激起职工队伍的危机意识、竞争意识，打造1个庸者退、能者上的竞争、开放、公平的人材提拔任用平台，拓展优秀人材的成长、成才通道。 3.完善人材鼓励机制，让优秀人材的脱颖而出。 1是要实现薪酬分配的公平性，由于在施工企业，分配不公势必打击职工的积极性。2是要根据团体规定，按时发放工资，适当提高职工的工资待遇水平。3是要构建科学公道的绩效考核体系，并在公司上下严格推行。4是要做到感情留人、待遇留人、事业留人。6
