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1、如何让您的企业脱胎换骨高速前进浅谈婴儿型企业的管理变革谈到本土企业变革，我们自然会想到海尔由张瑞敏砸冰箱开始的阵痛式变革，这个经典的故事已经成为海尔光辉灿烂的历史文化，同时也成为许多企业学习的典范。除此之外，联想的战略分拆和万科的减法战略、以及格兰仕规模化低价各战略行动等一大批知名企业的成功变革，都已经成为企业经营管理的楷模和研究的经典案例。除了这些知名大品牌企业，还有很多在各自行业内获得成功的中小企业，如山东九阳电器、苏泊尔炊具、皇明太阳能等，也都已经安全跨越了企业最初的变革，正在朝着更健康的明天迈进。但中国毕竟是一个十四亿人口的泱泱大国，各种各样的小企业多如牛毛，很多企业甚至还不被人知，更
2、有很大比例的民营企业，甚至还在最初级的管理状态和市场运作中艰难的生存，他们迫切需要完成企业自身的内部变革，以整合自身有限的资源，谋求更快速度的企业发展。这些民营企业由于自身及所处环境的局限，在谋求变革的道路上步履维艰，甚至充满了不可控制的风险【案例一】：50万高价请来博士生导师，30天形成战略却成空中楼阁X食品公司诞生于4年前的湖南，主要从事糖果食品的生产和销售，目标市场定位于中国农村市场，从四年前创业老板王XX肩挑手提沿街叫卖的小贩式经营，到今天其实际的销售额超过一亿多元，销售网络遍布全国农村市场的食品公司，由于市场本身提供的机会，加上老板与全国农村市场经销商的良好关系，这四年来，X食品公司
3、始终保持了100%400%的高速增长，这也使得公司的老板开始考虑公司的长期发展，自己也经常在公司的会议上有意无意提出未来的发展方向，开始关注起公司发展战略这一问题。2003年底，老板通过一个亲戚朋友的介绍，认识了武汉某大学工商管理专业的博士生导师陈某，经过陈博导一番先进管理理论的讲解，王老板立刻在心里引起了共鸣，于是双方谈定以50万元的价格，由陈博导带领一个三人组成的课题小组，进驻X企业，在经过短暂的企业内部诊断之后，为X企业制定了以下战略发展规划：“2年内收购两家糖浆厂；成立X食品股份有限公司；3年内核心产品销售突破5个亿；2008年在中小企业板块上市”这些战略目标，引起了X企业决策层（老板
4、+老板娘+老板弟弟）的极大兴趣，战略规划小组为X企业规划的战略目标，使得王老板一干人心花怒放，他们仿佛看到了3年后的X企业那幺一幅光辉灿烂的辉煌前景。由陈博导率领的战略规划小组，在利用一个多月暑假时间的努力，最终把这些战略目标形成了一迭厚厚的文件，正式提交给了X食品公司，王老板也履行诺言，愉快地支付了余款。公司按照形成的战略目标，开始了相关的行动，收购糖浆厂也非常顺利，成立股份公司也没有遭遇什幺困难，但是，3年内销售突破5亿这个实际的目标却成了问题，同时公司战略中也没有为X企业规划清楚，如何来实现这个目标？公司在组织管理、财务、人力资源以及市场营销尤其在品牌规划问题上的盲点，使得大家（主要的三
5、个决策者）尽管心里都明白了X企业要去哪里？但是，企业为什幺要去那里？或者究竟如何去？却成了当前X企业的一大问题。首先形成的这些战略目标，仅仅只限于决策者三人知道，企业的其它员工和管理层根本不知道内情，公司即没有专门为形成的战略目标而建立相应的组织系统，健全管理层的各种职能，同时也没有制定为达成目标而形成的清晰的执行计划和推动计划的具体领导团队。两年过去了，尽管已经做了一些工作，但收购的企业由于缺乏相应的管理人才，非但没有发挥作用，反而拖累了公司有限的资源；股份制企业成了空壳公司，根本没有什幺意义；公司以前怎幺做，现在依然在这幺做，从基层员工到中层管理干部，根本没有任何的变化，战斗在市场一线的营
6、销人员也不知道自己的公司有了新的战略目标，他们依然像过去一样。同时，X企业地处湖南湘西腹地，员工100%是当地的农民，平均文化都处在小学水平，40%以上的生产操作工人甚至连小学都没毕业，公司决策层和管理层的平均学历也只是勉强达到了初中，农忙时节，员工们下了班都要回到田里去干农活，他们根本不关心企业的未来，也不认为现在有什幺不好，因为他们心里根本没有好与坏的标准，感觉就象在田里种地一样，接触的圈子依然是原来的一群；即便是企业的管理层，由于是做农村市场的，他们接触的外界也有限。这是一个非常典型的地域文化相当突出，而管理又是非常薄弱的却急需要外恼给予帮助的民营小企业，这样的企业，先进的管理理念是起不
7、到任何作用的，试图想通过几个月甚至几天的突击培训，来改变人们的固有观念简直是梦想，50万请来的博士生导师，即便是神仙也难以帮助X企业完成内部变革问题，X企业之所以有了战略目标却无法实施，战略计划可行不可行是一个问题，最重要的是，这个企业的管理层和员工根本不懂得战略究竟是怎幺回事？如何去执行战略，当然也就没有什幺能力去执行这些停留于纸面上的战略，如此幼稚的企业文化和苍白的管理基础是造成X企业50万元成为泡影的祸首。【案例评点】：X企业的问题，其实是很多处于成长期的企业中存在的最常见的问题，老板知道自己企业面临了一个什幺的关口，也想通过变革让企业更健康的成长，可惜，在对待如何进行企业变革尤其是对如
8、何进行企业战略规划这个问题上认识不足，以为随便请一个专家，提出一个目标就是企业战略了。其实企业经营战略是指一个围绕着企业想要抵达的目标所进行的一系列完整周密的行动计划，它是一整套完整的计划体系，是现代企业经营的灵魂。完整的战略体系是由公司远景（希望未来成为一家什幺样的企业？必须得到员工的认同）、使命（企业的客户是谁？将为客户提供什幺样的产品和服务？简单来说，企业使命就是企业存在的理由）、战略（企业对未来经营的选择：选择成为什幺类型的公司，占领什幺样的市场位置？简单点也就是，你要决定自己可以做什幺或者坚决不做什幺？能做什幺和不能做什幺，要做出一种选择决策）目标体系（将战略转换为明确具体的可衡量的
9、业绩目标，它包括长期和短期的业绩战略目标和财务目标体系）、实施的方案和策略（为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领）、企业文化、价值观（企业持续经营的信条、载体，企业伦理道德的底线）等六大项基本内容组成。企业在导入战略体系以前，必须成立战略规划小组，成员有企业的核心管理层组成，由规划小组，采取客观科学的态度，对本行业以及更宏观的政治、经济市场形势进行非常理性客观的分析，综合理清企业自身的优劣势，详细分析竞争对手的战略以及经营现状，然后选择适合自己健康发展的道路，制定出符合企业自身发展的经营战略计划。公司战略的制定过程，不但需要全体管理层参与，也需要让全体员工一起参与，大家一起来讨论
10、。往往很多创意想法都来自于基层员工，同时让员工参与制定公司的战略，能体现员工的主人翁精神，容易激励员工的工作热情，这样战略执行的时候，员工就会和管理层更有效地配合公司层战略一旦制定，就要把战略任务分解下去，形成事业层战略，这样层层下去，一直到执行层。同时整合公司的资源，围绕着战略目标开展工作，譬如根据战略调整组织结构，规划业务流程，反映到具体的业务和职能部门如财务，就要围绕着战略目标，充分合理地管理好公司的现金流，以确保公司各个部门的资金需求；人力资源部门也要根据既定的战略目标，做好人才储备，并对现有员工进行技能培训，使他们能胜任现在的工作；营销部门根据业务战略目标下的市场份额目标，进行战术策
11、划，以达到具体的品牌收益目标。生产部门在公司战略和业务战略的指导下，及时高效地生产出高质量的产品。可以说，真正有效的战略执行，就像一艘航行在大海中的船，在船长的带领下，全体船员方向一致目标明确，在各自的岗位上努力工作。而公司的目标就是为了实现公司的业绩目标和战略远景。战略规划是一个公司经营最重要的一环，由于企业受人才和行业调查分析等能力的局限，往往难以独立完成，所以最好聘请有丰富实战经验的咨询公司来完成，所谓“当局者迷，旁观者清”，外脑公司完全撇除个人情感因素，以客观公正和科学的态度，结合企业自身的资源和目前的行业地位，协助企业制定清晰而便于执行的战略规划。优秀的咨询公司会协助并督导企业有效地
12、执行公司战略。全球500强企业几乎每家企业的背后都有两到三家咨询公司为其提供战略决策，而我们很多民营企业，对战略的认识很肤浅，其战略往往是老板和少数几个领导在办公室里制定的，其它人根本不知道，基层员工更是认为战略是领导们的事，就像案例一中的X企业，竟然会请一个仅有理论而缺乏实践能力的博士生导师来做战略规划，实在是太草率了！但是，是不是真的聘请了专业的咨询公司，就能让一个基础薄弱的企业，完成公司的战略变革呢？企业就像一个人，其生长发育过程有几个不同的阶段，目前中国有很多民营企业的经营水平尚处于最初级的阶段，类似于一个人的婴幼儿时期，像这样脆弱的企业，仅仅简单地聘请一家外脑公司，按照常规的咨询手段
13、，可能并不能完全解决企业的实际问题。【案例二】：企业高层心态游移不定，内部变革两个月遭流产地处胶东半岛的Y企业，是一家生产和销售润滑油的民营企业，创业至今已近10年，虽然前几年抓住了机遇，利用国内散装润滑油市场地域跨度的局限，在以山东为轴，辐射华东华北及东北三省市场，同时始终采取低价策略，从而在国内散装润滑油市场抢到了一杯羹，企业完成了原始积累。2003年，企业老板看到车用润滑油市场开始很火，就想从低端散装润滑油开始往高端车用润滑油方向转型，所以不惜重金，挖来一个有经验的职业经理人，成立了新的润滑油股份公司，正式开始进军车用润滑油市场。Y企业尽管每年散装润滑油市场的销售额也只是五、六千万元（利
14、润仅在6%左右），但还是通过关系，从银行贷款了3000万元，用于建造新的厂房添置新的设备，同时通过香港一家注册机构，注册了一个子虚乌有的英国品牌。但实际运作了一年，非但没有打开市场，反而因为在对新公司的管理上存在太多问题而造成严重亏损，车用润滑市场没有赚到任何好处，而原来的散装油市场却遭受严重的滑坡，企业的现金流出现严重问题，与此同时，老板与职业经理人之间的矛盾冲突也浮出水面。职业经理人认为，一个项目的投入不可能立竿见影地得到收益，市场是需要时间培育的。而老板根本听不进他的理由，他对职业经理人的业绩非常不满意，同时也对他平时心高气傲的态度也产生了反感，两人的沟通产生了极大的障碍，接近年底的时候
15、，老板立即撤掉了他的职务，并决定引进外脑来为自己的企业找一把保护伞，于是，老板独自走出去，走访了几家规模差不多的咨询公司，通过几次接触，最终选择了上海的一家以营销见长的咨询公司，由咨询公司派出专家团队，对Y企业进行从内而外的系统诊断，然后根据诊断结果制定了详细的企业变革计划。变革之初，尽管咨询公司的顾问们在跟企业高层（其实也就是老板一个人）的沟通中，多次重申过咨询的作用及价值，老板似懂非懂，但可贵的是，他情绪非常高涨，认为咨询公司一来就能解决他的实际问题。我们先来看一看这家企业究竟是一种什幺类型的企业。像中国极大多数白手起家的民营企业一样，Y企业也是一家非常典型的家族企业，老板尽管只是一个小学
16、未毕业的大老粗，但他统管公司的一切，财务主管是老板娘，生产和技术是小姨子说了算，负责原料采购的是老板的连襟，连门卫都是老板的老丈人。再底下的就是基层员工了。企业没有规范的组织结构，也没有开明的工作环境，只有严厉得近乎苛刻的处罚制度。公司的大小事务都是由老板一个人做决策，而老板事无巨细，均要亲自处理，甚至小到一个员工上班迟到，老板都要插手处罚，员工们都到了看到老板就害怕的地步综合各种情况来看，Y企业其实跟湖南的X企业一样，企业发展处于非常薄弱的婴幼儿时期。咨询公司按照既定的计划，对Y企业存在的战略、人力资源和市场营销问题进行了系统的规划，同时针对公司的内部管理，尤其是管理班子的缺失（以前一直是由老板及老板娘和小姨子三个人管理）造成公司内部执行能力薄弱进行了整改，譬如通过做思想工作，把不称职的人员撤离管理岗位，建立了以生产、技术、财务、人力资源、和市场营销五大职能部门为核心的新的组织架构，并严格清晰了管理层的责权利关系，同时重新规划了内部管理流程和业务流程。针对家族管理明显
