《(2020年)企业发展战略企业知识管理的整体发展》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(2020年)企业发展战略企业知识管理的整体发展（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第六章 知识管理整体发展模式本章摘要6.1 知识管理三阶段概念模式6.2 反学习型组织6.3 学习型组织6.4 迈向组织学习的五项修练6.5 组织学习三机制6.7 不同型态组织的知识管理6.8 实务社群(Communities of Practice)6.9 企业e化6.10 知识建立6.11 知识管理成效评估6.12 知识管理机制本章前言在学习型组织里面，必须要能够造就出组织共享的愿景，创造出共同愿景让我们学习的过程才能更有创造力。创造力让组织超越有多少资源就做多少事的旧思维，并转换成要做多少事就开创多少资源的雄心，资源不再是我们的最高限制，组织综效才能得以产生。学习路径l 任何一个组织想要
2、推动知识管理，必须掌握三阶段四构面的概念模式。在第一个阶段中，企业透过组织发展的阶段，培养出良好的素养，至少是学习型组织的素养。l 第二个阶段中，企业对e化的发展必须有相当成熟的程度，也就是让企业建立起应用信息工具的能力。l 第三个阶段中，藉由前面两个阶段的搭配，让知识能够有效的交流与分享，进而知识能够有效的创新。为有达成这三个阶段的目的，每一个阶段又有四个构面的工作需要来执行，分别是经营发展、文化创新、领导管理、与营运革新等四个构面。l 如何让组织走向正面的学习型组织(Learning organization)，已成为企业刻不容缓的变革关键。l 组间学习讲究的目标是深广视野，不同部门之间的
3、交流，我们希望看出不同的导向，不同的见解，可是如果没有良好的引导的话，创新不必然会出现，反而冲突是必然的。l 彼得圣吉认为学习型组织的建构有五项修练。那五项修练是什么呢？最重要的一项修练是什么，就是所谓的系统思考，彼得圣吉把它订为第五项，其它的四项修练分别是自我超越、团队学习、建立共同愿景、改善心智模式。l 不论是透过单环路学习，或者是双环路学习，我们都可以累积自己的知识，不断修正或补充旧有的知识。l 社群真正的意义在于藉由因特网建构一个能够自由交流的互动环境，把人们聚集在一起，使成员们能够应用社群所提供的功能彼此分享与互动个人的知识和经验，并进一步创造出相互依赖与彼此了解的气氛。l 学习型的
4、实务社群必须在个人学习、组内学习与组间学习三个机制整合起来的学习平台上来发展。在个人学习机制里，组织引导每一个人努力地培养好自己的专业长才、专业技能；在组内学习机制里，组织引导大家透过协同合作、心得分享的方式，整合组内多元见解；最后在组间学习的机制里，藉由整合组织内部各个不同功能部门的异质知识，来汇集出属于企业的知识资本。l 整个企业e化的发展是循序渐进的。短期里，企业内部的营运系统的信息化，办公室的自动化，走到营运决策支持的系统。甚至走到专家系统、更高层次的策略信息系统，加上供货商链管理、顾客关系管理，是中期的目标。长期要达成B2B及B2C等的电子商务模式。l 一个企业拟定出来的关键成功要素
5、大概不超过十个。接着我们就可以根据这些关键成功要素，进一步用来找寻做好这些关键成功要素所需要的知识。透过这个模型的引导，企业因而可以比较清楚的找到关键知识是那些？l 传统的财务绩效评估模式只能衡量过去发生的事（落后的结果因素），不能评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），亦无法表达无形资产和智能资产的价值，更无法从中得知企业的成长，及经理人未来会将企业带往那一个方向。l 平衡计分卡是一个由策略衍生出来的绩效衡量新架构，它透过财务构面、顾客构面、企业内部流程构面、与学习与成长等四大构面，来考核一个组织的绩效。本章内容6.1 知识管理三阶段概念模式图6-1 知识管理三阶段概念模式综观来看，任何一个
6、组织想要推动知识管理，必须掌握三阶段四构面的概念模式。在第一个阶段中，企业透过组织发展的阶段，培养出良好的素养，至少是学习型组织的素养。在第二个阶段中，企业对e化的发展必须有相当成熟的程度，也就是让企业建立起应用信息工具的能力。在第三个阶段中，藉由前面两个阶段的搭配，让知识能够有效的交流与分享，进而知识能够有效的创新。为有达成这三个阶段的目的，每一个阶段又有四个构面的工作需要来执行，分别是经营发展、文化创新、领导管理、与营运革新等四个构面。在第一阶段的组织发展里，经营发展构面的主要重点在于产生共创愿景，进而促动形成实质凝聚的基础；在文化创新构面上，组织要做到心智模式的超越，让组织的旧文化有所转
7、型；在领导管理构面上，逐渐由一人领导调整成团队领导；在营运革新构面上，企业流程改造势在必行。这四个构面如果能够做到的话，那么组织的素养就能够逐步形成为组习型的组织。在第二阶段的企业e化里，也有四个构面的工作需要来执行。在经营发展构面的主要重点在于经营e化的发展，也就是朝向策略管理e化。企业如何利用电子化的环境，让策略规划不是只有每一年的期末做总检讨，为新的一年做规划，而是平常每分每秒都在策略规划。此外，一定只有老板与重要干部才能做策略规划是不适当的，策略规划是所有组织成员与相关利害群组，都应该来参与策略规划的工作；在文化创新构面上，企业应注意到，文化转型不再限于人的实体互动概念下的工作，其实我
8、们在电子化的环境里，文化要怎么快速转型，缩短文化创新的时间是必须努力的目标；在领导管理构面上，领导者必须利用e化环境，如同开车的数字仪表板一样，随时掌握各部门绩效指标的状况，以提出及时有效的对策；在营运革新构面上，企业要做到流程的e化，让这个流程时间比较节省，效率比较提高。在第三阶段的知识建立里，也有四个构面的工作需要来执行。企业应该分别针对经营知识、创新知识、领导知识、与营运知识等四大知识领域，进行筛选记录、交流分享、与创造评估等机制的操作，以充分实践知识管理的运作，并获得知识管理的效益。n 从知识管理中获利的公司 研究透露加拿大公司实践知识管理，65%相信它带给他们的组织有优势的竞争环境。
9、Ipsos -Reids知识管理研究来自402 个加拿大知名企业/组织的调查作研究，其结果： 91%调查同意，实践知识管理能有效创造公司组织价值。 88%同意，知识管理的实践能成功传递顾客的价值。 89%同意，知识管理的实践能创造员工对工作的满意度。(Reference: TKN Alert No 29, KNOW-Network 01.04.01)n 知识管理整体发展模式流程改造流程e化營運知識營運革新團隊領導管控e化領導知識領導管理心智超越創新e化創新知識文化創新共創願景經營e化經營知識經營發展組織發展企業e化知識建立知識型組 織命題界定解題目標研究方法解題方案分析驗證檢討調整图6-2 知
10、识管理整体发展模式6.2 反学习型组织图6-3 反学习型组织这是1998年11月23日的新闻。某家信用合作社一个礼拜里面被抢劫两次，被抢了两次，这才是最惊人的地方。这样的组织，有没有学习能力？它可以说是反学习型组织的代表了。公司里面难道没有好的人才?为什么会发生这样的一个案件？其实这个就是所谓组织的劣根性，造成员工各管各的，反正这个是你家的事，老板的事。它让这些员工忘记，在组织里面工作的目地何在。这种人性整体，倾向产生某一种反学习型组织的力量，让很多组织难以招架。6.3 学习型组织(1)学习型组织的7Cn 持續學習（continuous）：持續學習，不斷地精進；n 合作關係（collabora
11、tive）：成員間深切合作與支持；n 聯繫網路（connected）：成員間超限制互動環境；n 集體共享（collective）：組織整體智慧集結；n 創新發展（creative）：創新改良與發展；n 科技應用（captured & codified）：善用科技能力與方法；n 建立能力（capacity building）：建立組織永續經營能力。 资料来源：Watkins & Marsick（1993）(2)学习型组织的学习机制图6-4 学习型组织的学习机制如何转型成为学习型的组织呢？首先有一个很重要的观念先提出，一个组织就是一些人的集合，这一些人的集合怎么样能有一个良好的机制，来形成一个学习
12、互动的机制，我们必须从最熟悉与最传统的个人学习机制，延伸加上设计良好的组内学习、组间学习。这些机制必须在组织的运作当中塑造出来，唯有这三种学习机制能够兼顾，并且适当的设计，组织才能够在这机制上逐步的迈向学习型的组织。当然，任何一个学习机制，都有正面与反面的效果，个人学习的目标在于造就个人专业，可是个人专业的极至，可能也会走向独断，其正、反面都有可能出现。过去我们的教育训练过于的着重在个人学习，其制度已经相当完整，所以我们招募进来的员工要看他是那一个学校毕业，专长是什么，员工进来后拼命对他做教育训练，所以这个人的专业当然是愈来愈好，可是某种角度而言，他的独断也可能愈来愈高。组内学习讲究的目标是要
13、创造团队协作，可是团队协作可能有正面与反面的结果，一个可能是共识，另一个是一言堂。我能够带领我的组织成员，可能是因为我的领导风格造成我的部属完全的附和，所以组内合作并不一定代表一定会变成良好的团队协作，很有可能会变成一言堂，就好像以前国民党的中常会，过去李登辉先生领导的时候叫一言堂，李前总统怎么说，中常委就怎么附和，所以组内学习如果没有好好设计的话，并不一定就可以顺理成章变成所谓的共识，所以组内学习怎么样引导变成真正的共识，这个是需要努力的。组间学习讲究的目标是深广视野，不同部门之间的交流，我们希望看出不同的导向，不同的见解，可是如果没有良好的引导的话，创新不必然会出现，反而冲突是必然的。所以
14、这三种学习机制，如果没有好好加以设计的话，并不保证会走上良性的学习循环。彼得圣吉所提出的五项修练，也必须在这三个整合起来的学习平台上来操练、精练。否则的话，五项修练将失去可运用的场所，将流于空谈。(3)单双环路学习之差异表6-1单双环路学习之差异6.4 迈向组织学习的五项修练(1)组织学习五项修练图6-5 组织学习五项修练彼得圣吉认为学习型组织的建构有五项修练。那五项修练是什么呢？最重要的一项修练是什么，就是所谓的系统思考，彼得圣吉把它订为第五项，其它的四项修练分别是自我超越、团队学习、建立共同愿景、改善心智模式。他为什么要把系统思考订名为第五项，为什么他不命名为第一项？因为第五的罗马数字是V
15、，V代表什么？V在欧美国家也代表胜利的意思，以衬托系统思考是学习型组织里面最重要的一个功法，这也就是为什么他用第五不用第一的原因。n 第一项修练-自我超越一種個人強烈的願景及追求真理的承諾，提供個人創作和超越的能力，能夠不斷實現個人內心身處最想實現的願望，由於個人的不斷精進，以及強烈的使命感和責任感，促使整個組織的成長與發展。自我超越的观念就是人往高处爬，水往低处流、追求卓越，不满足于现状。这种好还要更好的进取心，不是每一个人都有。我们可以透过团队学习，透过愿景共享让一个消极且比较没有进取心的人，得到近朱者赤的良性影响。越是能够自我超越的人，他的创造力也就越好。因为想要超越三百公分的跳高高度，所以我们发挥创造力，从跳高发明了撑杆跳。这种高度超越的追求，让一个人可以突破他的限制，而更有创造力。所以企业要有共享崇高的愿景，它是激起组织创造力的重要能量来源。这也是造就一个学习型组织所不能或缺的修练。n 第二项修练-团队学习
