《(2020年)项目管理项目报告项目管理实务操作标准讲义1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(2020年)项目管理项目报告项目管理实务操作标准讲义1（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、项目管理实务操作标准教材(v2003.11)目录：第1部分 项目管理导航3第一章 项目究竟是什么3Part 1 给项目下定义3给项目下定义：4Part 2 给项目管理下定义5给项目管理下定义5第二章 项目管理知识体系简介6Part 1 项目管理九大方面6Part 2 项目干系人6第三章 项目管理环境7Part 1 组织的影响7主要的一般管理技能11第四章 项目生命期13Part 1 项目生命期五阶段，费用流及控制力曲线13a) 项目阶段和项目生命周期13b) 项目阶段特征13c) 项目生命周期的特点14第五章 项目经理的作用15Part 1 看一看项目经理的作用15Part 2 采取最重要的步
2、骤16第2部分 规划你的项目16第一章 项目计划制订16Part 1 项目计划制订的依据16Part 2 项目计划制订的和技术17Part 3 项目计划制订的结果17第二章 通盘计划18Part 1 确定界限：必须做到的和坚决不做的18Part 2 确定限制19Part 3 分解项目工作（WBS）：怎么分和分到多细19a) 按照下列两个准则正确地分解工作：19b) 考虑层次体系19c) 提三个关键的问题20d) 大小项目都使用工作分解结构21Part 4 规划项目的进度21a) 活动定义21b) 活动定义的工具和技术22c) 活动排序22d) 活动历时估算24e) 制定进度计划25f) 制定进
3、度计划的工具和技术25Part 5 绘制网络图28网络图包括以下三个要素： 29Part 6 估计活动时间：你能保证客观准确吗？29估计不是谈判或讨价还价。 29描述发生了什么30考虑资源特性30找出支持信息的资源30改进活动时间的估计30第三章 确保可实现性31Part 1 评估项目的资源：人他的技能与水平，可用时间，提速期和动因31确定你所需要的人，数量和时间31第3部分 组建你的团队31第一章 识别成员中的驱动者，支持者和观察者32第二章 决定让他们何时和如何参与32Part 1 驱动者32Part 2 支持者33Part 3 观察者33第三章 定义项目中的重要概念33Part 1 从以
4、下角度考虑职权和职责：34Part 2 从以下角度考职责和应负责任：34第四章 指定项目角色34Part 1 确定你能授权什么，不能授权什么35Part 2 满怀信任地授权35Part 3 分担职责36Part 4 确定授权方式：你能做什么，承担什么责任36Part 5 如果你没有职权直接管理他们，可使用以下方法使人们负起责任：36第4部分 驾驶你的航船37第一章 确定最终参予者37Part 1 确定团队成员的参与38Part 2 制定团队及个人项目目标38Part 3 确定成员角色38第二章 确定团队的运作流程39Part 1 支持团队成员关系的建立39Part 2 帮助你的团队成为运行顺利
5、的单位39Part 3 行为规范的例子包括以下内容：40Part 4 在你指导团队历经团队建立阶段时需要记住以下几点：40第三章 建立跟踪系统40第四章 制定项目基线41Part 1 宣布你的项目41Part 2 为项目后评价奠定基础41Part 3 选择适合你需要的媒介42Part 4 以书面形式共享信息42Part 5 通过会议共享信息43Part 6 会前准备43Part 7 召开会议44Part 8 跟进44Part 9 准备书面项目进展报告44第5部分 驾驭风险和不确定性44第一章 定义风险与管理风险45Part 1 以下风险管理战略是无用的：45Part 2 在以下时候应当考虐风险
6、对项目成功机会的潜在影响：45Part 3 如下做法可以管理风险并将风险对项目的消极影响控制在最低程度：45第二章 识别风险46Part 1 识别潜在风险时要进行以下工作：46Part 2 评估风险的可能后果46Part 3 评估风险出现的可能性46第三章 领导和管理你的团队47Part 1 同时实施管理和领导47Part 2 发挥个人权力和影响47Part 3 找出人们服从命令的原因47Part 4 建立权力基础48第6部分 到达成功彼岸49第一章 解决“项目停留在90%的位置不走了”的问题49第二章 管理收尾49第1部分 项目管理导航第一章 项目究竟是什么成功的组织方式所产生的项目，能以用
7、所给予的资源在既定的时间框架内产生期望的结果。因此，各企业逐渐被迫寻找能善于正确判断项目环境的人。 想要在他们的职业中走在前面的人，都想懂得一些事情。组织中不断增加的各级人员正在寻找各种途径使他们能更好地掌管项目。财富)杂志上的一篇文章最近把“项目经理”确定为职业首选。这篇文章没有说即将当项目经理的大多数人并没自己选择这样做，相反，项目管理人员在他们选择的职业道路上，经常有意想不到的，但又很有必要的提升。Part 1 给项目下定义不管你干什么工作，你每天都得处理无数的任务：准备一份备忘录，开个会，筹划一场销售运动，搬迁到新的办公室。或者可能你的工作日听起来更像这样：使信息系统与用户更友好，在实
8、验室开展一项复杂的研究，改善组织机构的公众形象。所有这些任务并不都是项目。你如何区分才能断定哪些是项目呢?给项目下定义： 一个项目无论大小，一般包括下列要素： 具体的结果 产品或结果 明确的开始与结束日期 项目工作开始和它的结束日期 既定的预算、人员、资金、设备、设施和资料总额 每个要素影响其他两个要素。扩大所期望的结果可能需要更多的时间(更晚的结束日期)或更多的资源。提前结束日期可能迫使标准达S到计划要完成的结果，或由于支付项目全体工作人员加班费而增加项目费用(超过既定的预算)。在这个三要素项目定义中，你进行工作以取得期望的结果。 项目出现于各种各样广泛的形态和规模中。 项目可大可小n 建立
9、一个可能造价10亿多美元并要花10到15年才能建成的新的地铁系统是一个项目。n 准备一份可能花你一天时间来完成的月销售额的报告是一个项目。 项目可能涉及许多人或只有你一个人n 按照一个新的积极行动政策，培训你们组织机构的全部10000名工作人员是一个项目。n 在你的办公室重新布置家具和设备是一个项目。 项目可以正式或非正式地计划n 某些项目包括在你的组织机构的年度计划中，并需要正式批准要做的所有的工作、所有的人员分配及所有的资源费用。n 在没有提及预算编制或增加编制的情况下，并在交往过程中把其他人分配给你；期望你无论如何要把项目完成。 项目可正式或非正式地跟踪n 对某些项目来说，花费的全部时间
10、被如实地记录在时间表内，并把所花的金钱在组织机构的财政系统中被单独确定。n 对其他项目来说，花费的实际时间没做任何记录，而任何费用也只被认为是部分组织机构的业务预算。项目可以委托外部或内的人和客户来做n 修理你公司卖给客户的一台设备是一个项目。n 给你的组织机构的内部业务通讯写一篇文章是一个项目。 项目可按法定合同和非正式协议来定n 你和客户之间签订了一份为他盖一所房子的合同就等于确定了一个项目。n 你答应给你的同事的计算机安装一个新的软件包的诺言同样也是确定了一个项目。 项目可能是有关企业或个人的带领你的组织机构进行一年一次的人员驱车旅行是一个项目。为15个人举办一个晚宴是一个项目。不论你的
11、项目特点怎样，你按上述三个要素给它下定义：输出、开始和结束日期以及资源。为了计划和管理你的项目，你需要的信息是一样的，尽管容易并且为利用它所需的时间可能不同。你计划和管理你的项目越完善，你就越有可能获得成功。Part 2 给项目管理下定义给项目管理下定义项目管理是指导你的项目从其开始、执行，直至其终止的过程。项目管理包括三项基本业务：q 计划u 指明要取得的各种结果u 制定进度表u 估计所需资源q 组织 明确人员角色和职责q 管理u 重新确认人员期望的工作u 所采取的监督行动和所要取得的结果u 应付所遇到的各种问题u 与有利害关系的人共享信息当项目信息完全准确地确定下来并有效分配时，明显增加了
12、你的项目成功的机会。当各部分信息含糊不清、错误或没有有效地分配时，你的项目成功的机会就会减少。 项目是暂时的，它是为取得特定的结果而建立的。因此当取得结果时，项目应该结束。项目的这种暂时性可能造成一些困难，如下面那样：q 不是惟一的任务 除了现有的任务外，可能还要求你接一个新项目。可能没人问你新工作怎样影响你现有的工作。只是假定“你将处理它。”当矛盾到处出现时，一个人需要把时间花在他或她的各种任务上，解决这些矛盾的准则和方法可能不存在或者不适当。q 人员可能没在一起工作过 甚至在一些小项目上，你也经常寻求他人的帮助。通过更多的努力，一个或更多的人可能被正式分配到一个项目工作组。然而，你可能发现
13、所涉及的一些人以前没在一起工作过。事实上，一些人甚至可能都相互不认识。这些不熟悉的关系可能使项目慢下来，因为工作组成员可能 有不同工作和交往的方式 为完成同样类型的工作使用不同的方法 不曾有时间增进相互尊敬和信任感q 无直接上级 对于大多数项目来说，项目经理和工作组成员没有直接上级。因此，你不能用加薪、优异工作表现评估和职务提拔等普遍的奖励措施来激励上佳的工作表现。而且你不能与个人单方面地解决加班费许诺或技术方面的矛盾。第二章 项目管理知识体系简介Part 1 项目管理九大方面q 项目整体管理q 项目范围管理q 项目时间管理q 项目质量管理q 项目成本管理q 项目风险管理q 项目人力资源管理q
14、 项目沟通管理q 项目采购管理Part 2 项目干系人 项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。项目管理班子必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。识别出项目干系人通常是十分困难的，例如，对一个装配线上的工人来说，他未来的就业将依赖于设计新产品项目所产生的结果，那么他是否算得上一个项目干系人呢？ 主要的项目干系人有：l 项目经理 负责管理项目的个人l 顾客 使用项目产品的个人或组织。顾客可能是多层次的。例如，对一种新药来说，顾客可能是开此处方的医生、服用药品的病人，以及为病人支付治疗费用的保险公司。l 执行组织 是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作l 项目发起者（Sponsor） 执行组织内部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源 除了以上这些之外，还有许多不同种类和不同名称的项目干系人 内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府代理和媒体、市民个人、临时性的或永久性的游说组织、以及整个社会。对项目干系人的命名并进行分类的主要目的，就是识别出哪些个人或组织把自己视为项目干系人。项目干系人的角色和职责可能会有交叉，例如一个工
