《(2020年)战略管理某某某0616企业战略管理复习讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(2020年)战略管理某某某0616企业战略管理复习讲义（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、企业战略管理复习资料战略方针是指实现战略目标的总的策略，总的原则，是规范地区发展行动的指南。 战略方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。战略的基本特性 1、全局性 凡属需高层次谋划和决策，有要照顾各个方面和各个阶段性质的重大的、相对独立的领域，都是战略的全局。全局性表现在空间上，整个世界、一个国家、一个战区、一个独立的战略方向，都可以是战略的全局。全局性还表现在时间上，贯穿于指导战争准备与实施的各个阶段和全过程。战略的领导者和指挥者要把注意力摆在关照全局上面,胸怀全局，通观全局,把握全局，处理好全局中的各种关系，抓住主要矛盾，解决关键
2、问题；同时注意了解局部,关心局部,特别是注意解决好对全局有决定意义的局部问题。 2、对抗性 制定和实施战略都要针对一定对象。通过对其各方面的情况进行分析判断，确定适当的战略目的，有针对性地建设和使用好进行斗争的力量，掌握斗争的特点和规律，采取多种斗争形式和方法，对敌抑长击短，对己扬长避短，以取得预期的斗争效果，是战略谋划的基本内容。 3、预见性 预见性是谋划的前提,决策的基础。在广泛调查研究的基础上,全面分析、正确判断、科学预测国际国内战略环境和敌友关系以及敌对双方战争诸因素等可能的发展变化，把握时代的特征，明确现实的和潜在的斗争对象，判明面临威胁的性质、方向和程度，科学预测未来战争可能爆发的
3、时机、样式、方向、规模、进程和结局,揭示未来战争的特点和规律,是制定、调整和实施战略的客观依据。 4、谋略性 战略是基于客观情况而提出的克敌制胜的斗争策略。它是在一定的客观条件下，变被动为主动，化劣势为优势，以少胜多，以弱制强，乃至不战而屈人之兵的重要方法。运用谋略，重在对战争全局的谋划。制定战略强调深谋远虑,尊重战争的特点和规律，多谋善断，料敌定谋，灵活多变,高敌一筹，以智谋取胜。 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业
4、整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来1030年的远大目标和对目标的生动描述）构成。 拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略 市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两
5、个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。 2、多元化经营战略 多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。 3、联合经营战略 联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于
6、实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。 企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规
7、模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。 稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。宏观企业环境指对企业企业活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。分析宏观企业环境的目的在于更
8、好的认识环境，通过企业企业努力来适应社会环境及变化，达到企业企业目标。人口数量直接决定市场规模和潜在容量，人口的性别、年龄、民族、婚姻状况、职业、居住分布等也对市场格局产生着深刻影响，从而影响着企业的企业活动。企业应重视对人口环境的研究，密切关注人口特性及其发展动向，及时地调整企业策略以适应人口环境的变化。 经济环境是影响企业企业活动的主要环境因素，它包括收入因素、消费支出、产业结构、经济增长率、货币供应量、银行利率、政府支出等因素，其中收入因素、消费结构对企业企业活动影响较大。企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部
9、的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。企业内部环境由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成。四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体。其中，企业家精神是内部环境生发器。物质基础和组织结构构成企业内部硬环境。企业文化是企业内部软环境。企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、 核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。 企业内部管理包括计划、组织、激励、任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础。市场定位是企业
10、高层管理者在制定新的战略之前必须要回答的“谁是我们的顾客”这一问题。企业要为自己的产品和服务确定一个目标市场，从产品、地理位置、顾客类型、市场等方面来规定和表述。企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。我们应从更加广泛的角度来理解企业资源凡是能转化为支持、帮助和优势的一切物质和非物质都是企业资源。企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源有形资源 主要是指
11、财务资源和实物资源，它们是企业经营管理活动的基础，一般都可以通过目前的会计方式来计算其价值。无形资源 主要包括时空资源、信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和管理资源等。相对于有形资源来说，无形资源似乎没有明显的物质载体而看似无形，但它们却成为支撑企业发展的基础，能够为企业带来无可比拟的优势。 市场资源 1、关系资源 是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机构等个人或组织之间良好的关系而获得了可以利用的存在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客户关系资源。企业与客户长期良好的合作而建立起顾客忠诚，这样客户就成为企业经营中获取强大竞争优势的一项重要资源。3、社会资源 主要指社会中可供自己
12、利用的，能为企业自身带来优势或经营帮助的事件或人物，特别是现实社会中的名人、名物和各种有影响的事件。企业能力泛指企业在日常经营管理活动中满足企业生存、成长和发展的系统方法和综合过程表现水平。 从企业经营的宏观方面来说，它包括企业发展战略规划能力、品牌运作及企业定位能力、资源获取能力、资源整合能力、价值链管理能力、关键核心竞争优势和能力等等； 从企业内部管理微观解度来看，它包括企业组织运作能力、指挥控制能力、战略分解与执行能力、综合管理能力等等； 从企业职能分配来看，它包括企业产品开发与设计能力、市场与客户服务能力、产品与服务提供能力、生产与品质保障能力、供应与物流管理能力、人力资源开发与利用能
13、力、成本管控能力、品牌策划与运作能力、后勤保障支撑能力等等基础能力。 企业的能力指企业为完成既定的战略，所具备的资本和能力。二、企业能力的起源 关于企业能力的起源和演化，也有不同的观点。（一）市场推动型。市场需求与市场不断细分，锻炼、提升了起义能力。（二）资源推动型。资源状况是企业成长与发展的基本前提。（三）政策推动型。在市场经济条件下，政策是特殊资源。（四）创业者推动型。创业者的能力与企业能力是正比例发展的。三、企业能力的构成 企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。 (1)研发能力。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行
14、衡量。 (2)生产管理能力。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。 (3)营销能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。 (4)财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力;二是使用和管理所筹资金的能力。 (5)组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行衡量： 职能管理体系的任务分工;岗位责任;集权和分权的情况;组织结构(直线职能、事业部等);管理层次和管理范围的匹配。 核心能力成因分析企业核心能力形成内因是企业自身内部因素，外因是企业外部环境因素。外部环境因素主要分为产业环境因素与
15、宏观环境因素两种。产业环境因素是指与产品所处产业直接相关的因素，主要包括企业间的竞争、产品间的竞争、消费者需求；宏观环境因素是指企业核心能力的形成发生间接影响的因素，主要包括自然环境、社会环境、经济环境、法律政策环境等。 决定和影响企业核心能力形成的主要内部因素有三个：资源与能力、创新、人力资本、管理机制和企业文化。企业核心能力形成是企业自身内部因素与外部环境因素共同作用的结果。 （1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。 （2）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。 （3）知
16、识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。 （4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。 人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。 组织分析是对组成战略计划的成份的深入考察，包括对组织愿景、使命、价值、目标和策略的深入考察。企业使命是指企业在社会经
