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1、优秀的班组长,现场管理篇,一、角色认知二、管理理念三、时间管理四、解决问题的步骤五、沟通与人际关系,主要内容,一、角色认知,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑,角色认知,决策主管CEO,高阶主管,中阶主管,基层主管,基 层 员 工,班、组长,班组长所处的位置：现场的中心,相关部门,现场管理者,成果，结果,认可，价值,员工,现场的问题及需要进行的指导,我们需要优秀的班长,角色认知, 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场； 下属对上司的五个期望：办事要公道、关心部下、目标明确
2、、准确发布命令、及时指导、需要荣誉。,角色认知,班组长的重要作用,1、影响着决策的实施 2、是承上启下的桥梁 3、是生产的组织者和参与,班组长类型,生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),班组长的管理水平现状,自己摸索,师傅带徒弟,系统培训,第一部分管理意识与管理理念,什么是管理, 泰勒：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”； 法约尔：管理使所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。,法约尔：管
3、理的5项基本职能,计划确立目标制定计划和程序 组织建立一个有效的组织去完成企业目标 指导通过对部属的激励在职辅导去达标 协调加强团队内和团队间的协作去达标 控制通过设定各项标准、在目标和结果之间进行必要的调整与控制,管理工作就是 要通过 将工作完成， 并且要获得最高的,客户满意,人,有效利用 人力 物力 资金 时间 信息 技术 市场 系统 等经营的全部资源,全体人员共同竭尽全力达成目的,客户是什么,客户绝对不会有错； 如果发现客户有错，一定是我看错； 如果我没有看错，一定是因为我的错，才害客户出错； 如果客户不认错，我还坚持他有错，那就是我的错； 总之，客户绝对不会有错。,切记,对不起，这是我
4、的错！,管理者的角色,管理是把事情做对，领导是决定做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案；领导是做决策； 管理靠科学，领导靠艺术。,管理者的角色,管理者的态度,我是经营者的化身（做该做的事）； 主动面对困难的工作（能力提升）； 责任感（部下的错误是上司的责任）； 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 持续改善（对应环境变化）； 积极行动，坚持到底（少说空话）； 培育部属，共同成长（三赢）； 融入企业价值观（积极应对）。,管理的基本职能,合理的组织运作,现场管理者的主要职责
5、,（1）人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气 （2）作业管理 拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法 （3）品质管理 控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求 （4）设备管理 正确的操作设备，维持零故障的生产 （5）安全管理 维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施 （6）成本管理 节用物料，减少浪费，降低成本,一流现场的构成,我们在哪里？,现场管理的水准,第一级 管理者：忙碌就是努力工作 现象：现场乱糟糟，经常开会 套话：我们已经够忙的了,第二级 管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费。现象：开始用业务流程管理，并懂得时间管理,第三级 现象：各环节使用流程图管理员工：具备多种
6、技能能力现场：经常聚会讨论如何改善,第四级 现象：实际工作效率达到85%设备：因故障停工的现象基本消除管理者：天天研究如何再增加价值,第五级 现象：实际工作效率达到85%库存：所在行业中最低员工：新人也能很快上岗作业，全员参与到改善活动中,现场管理的方法与工具,1.首件确认法 2. 防呆法 3.目视管理法 4. 绩效考核法 5.提案改善法 6. PDCA法 7.QC七大手法 8. IE手法 9. 6 Sigma 10. FMEA,执行型领导者要做的7件事,1了解你的企业和员工,你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问
7、题，探索答案？,2坚持以事实为基础,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？,3树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？,4跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？,5对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？,6提高员工的能力和素质,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次
8、指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,7了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,做个卓越的领导者,你的工作的大部分是由你的部属来完成，你的责任就是要训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感 治大国若烹小鲜,时间管理,时间管理方法,1、办事要有计划，做事要贯彻； 2、组织妥当 3、适当分工 4、懂得控制 5、不断检讨,时间管理优先矩阵图,紧急 不紧急,重要 不重要,紧急 不紧急,重要 不重要,时间管理重要性与紧迫性示意图,紧急 不紧急,重要 不重要,班组长解决问题的步骤,什么
9、是问题？, 当事物现状与标准状况或或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到问题。 问题就是差距！ 问题=标准-现状,今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。,人的问题来自需求的不满足,马斯洛需求阶级理论: 生理的需求(填饱肚子,必先劳苦)； 安全的需求(五子登科)； 归属感或爱的需求(我是公司的一份子,我很重要) ； 地位或受人尊重的需求(如何做个好主管)； 自我实现的需求(个人心中真正的自我)； 其中若有一项需求无法满足,其更上一级的需求就不会出现 ； 人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面 。,海尔解决问题三步曲, 紧急措施：将出现的问题紧急处理
10、，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效； 过渡措施：在对问题原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不再发生； 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措施，能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。,问题解决七步法,任何问题解决都可以按此七个步骤来进行解决： 1、把握现状2、设立目标3、要因解析4、研讨对策5、计划实施6、效果确认7、效果巩固,问题解决七步法,问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。 当你需要借助解决问题的过
11、程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。,STEP-1 现状把握 现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。 以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 1 、 从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问 题：零件摆放混乱 问题点：待检 / 合格 / 不良等不同状态的零件未明确区分 问 题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问 题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长
12、，所占作业比重过大,2 、 从习惯 “ 统述问题 ” 到习惯 “ 分述问题 ” 统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了 分述问题：（现象影响） 1 ） 有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2 ） 每天约废弃 18 块，成为环境污染源，不利于环保； 3 ） 整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金； 4 ） 木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。,3 、 从习惯 “ 抽象 ” 谈问题到习惯 “ 量化 ” 谈问题 抽 象： 1 ） 操作时行程较远 2 ） 生
13、产效率低。 量 化： 1 ）操作时单程平均距离 1 米（ 1PCS ） 生产数： 1800PCS 日 员工每日来回行程： 180012 3600 米 2 ）生产 1PCS 行走约 5 秒 每天生产 1800PCS 花在行走的时间： 18005264 工作日年 660 小时,主要问题点思考方向 设备 Machine 设备经常停机吗？ 对精度的控制有效吗？ 有无确实开展维修和点检？ 设备使用方便、安全吗？ 生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？ 人员 Man 是否遵守作业标准？ 是否经常出现失误、差错？ 工作技能足够吗？全面吗？ 工作干劲高不高？ 作业条件、作业环境如何？ 材料 Material
14、 材料品质状况如何？ 材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？ 方法 Method 作业标准内容是否合适？ 作业前后的准备工作是否经济高效？ 前后工序的衔接好吗？ 作业安全性如何？,STEP-2 设定目标 目标的SMART原则 及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法，高挑战性、高要求的目标集合，就是高水准企业优于普通企业的内在原因。,STEP-3 要因解析 方法程序： 先将问题细化，再进行调查，收集信息 运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因 运用数据量化的方法调查要因的影响程度
15、用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分 。 不现的问题需要不同和方法：品质的问题用 QC 手法分析，效率的问题用 IE 的手法分析，有效性 / 可行性的问题用 VE 分析、现场规范的问题用 5S 手法分析、设备故障问题用 PM 分析，综合的问题用综合分析等。,STEP-4 研讨对策 根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。 方法程序： 先制定理想化的整体方案 准备选择和备用的多种方案运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法选择目前最利于实施的方案制定行动计划,STEP-5 计划实施 希望项目顺利推行，有 16 个字请牢记在心：领导重视（支持）、试点
16、先行、全员参与、制度落实，这也是计划实施阶段的要点。 方法程序： 先行获取上级的认同和支持经过试行阶段对方案调整事先动员、知会相关人员落实每个人的责任跟踪日程进度及时处理意外情况,STEP-6 效果确认 效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。 方法程序： 以改善目标为评价基准改善前后效果的量化对照有形效果之外，关注无形效果得失反省，不佳效果再改善,STEP-7 效果巩固 有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。 常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。 方法程序： 作业方法的标准化技术规格的标准化改进内容的装置化改善过程的交流与教育进一步的改进,将问题的解决分成七
