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1、河南雪洋绿色食品有限公司,区域市场销量增量规 与 终端路线管理,区域市场销售增量,节目预告 区域市场销售增量规划 (寻找销量机会： 养成俯视市场的习惯.) 终端线路管理,一、区域市场增量模型,案例：不同的干部看同一个市场 内行看门道外行看热闹，你是不是内行？ 观念一：内行脑子里面有“模型” 区域市场增加销量的机会无非就是那么十几条。胸中有城府万千，面对市场才能有思路、透过纷繁复杂的市场现象，迅速发现市场增量机会、做出方案，而且方案可执行，可以落实到动作。 案例：不同的干部看同一个市场 “九阳”崔老板派三个干部去看广东市场 甲：哭-悲观型心态 乙：蹦-积极型心态 丙：丙-广东女孩不好看，皮肤不好
2、,内行看门道外行看热闹，你是不是内行？,观念二：神智不清的区域经理的特征： 1、盲目促销：除了促销，再没别的招 2 、猪八戒踩西瓜皮-反正我没闲着（例：过分勤快的业务员，业务都 是自己亲自去铺货完成的。一个月跑1万多公司的业务经理。在倡导“标准化管理的外企”的被动做工作的业务人员。）就是不自己动脑筋。 3 、单品销售：尤其是民营企业。（例：最牛的大哥，销量最好，但往 往是“草包”） 草包的特点：1，胖-别人在开会发愁销售问题，他在玩新手机。就是没压力的表现。 2，戴大金表：工资4000/月，却戴1.2万的大金表。3，背后都靠着一个大客户：互相勾结出卖公司利益，换取私交和关系。4，单品销售现象特
3、别突出：销量大多来自促销。 康师傅公司名言：不能只攥着一直蛤蟆攥到它尿尿（攥出尿来，蛤蟆就死了） 4 、拿常识当策略,观念三：再难的区域市场都不会没有开作为的空间 举例：统一方便面的保定市场 总监去看市场， 1、看超市没有铺货：业务人员的理由是进店费 太高，等等。 2 、去看批发市场：说“销量小，利润低，经销商不乐意卖”。 3 、看大学城的餐饮一条街也没铺货，什么理由 呢？,观念四：做销售的，不需要智力，只需要体力！（蒙牛 牛根生） 从办公室的大班桌背后走出来，下到市场。外面空气新鲜，头脑清醒。要坚持户外运动。因为： 数据是最可能骗人的： 表哥， 表子干部-康师傅。 听下属汇报得到的解释无非就
4、是：价格太高、利润太低、促销太小、广告太少。有点道理，但又不能全信。 不下市场不能了解到数据背后真正的事实：例：经销商离婚；“醒目”七个口味中只有2个是好卖的。,正题：区域市场增量模型,销量从哪里来？（孙子兵法：打胜仗，那是别人给你机会；不打败仗，那是靠自我管理） 今天的核心就是讲：练内功 如果领导要增加300万销量，该怎么办？（请学员提供解决思路）,区域市场增量模型区域经理的策略思考销量从哪里来,1.向上游经销商的推力要销量 第一判断其实力：资金、网络、人员、车辆等 考核利润-重点考核-库存占比-资金占比 第二判断其合作意愿： 看库存（资金）占比，销量占比 看他对自己业务员的考核内容，有没把
5、本品作为重点 看他今年的盈利状况有没有去年的好,1、数据分析：寻找潜力经销商 2、改善合作意愿； 上达、解决个案/共性遗留问题、 管理层：会议、利润改善计划 提高直接和间接利润 改善资金周转 3、改善实力： 弥补网点覆盖； 强化重点渠道； 4、经销商汰换；,2.思维模型向经销商要销量,可能采取的行动?,经销商的实力：,对网络的覆盖能力：例，在某个区域，经销商和主要分销商的人员和车辆，有没有竞品多，有没有办法覆盖整个渠道？ 渠道先天不足：某个经销商总是某1、2个渠道强势，其他是弱势。或者，随着企业的发展，渠道的要求有变化，老经销商已经跟不上企业的要求。“不用你我没有今天，还用你我没有明天”-华龙
6、营销老总语,向经销商要销量,寻找潜力经销商：通过数据分析，发现谁是可疑的弱经销商（看今年的成长情况，看品项的状况：单品？新品？，看区域销量和代理的区域大小是否匹配，等） 改善合作意愿：核心是：解决遗留问题，提高利润（最核心的）。 建立上达机制：有利于发现问题所在，解决个性或共性的遗留问题。以防被架空。 管理层：会议、利润改善计划 提高直接或间接利润 改善资金周转 改善实力（弥补网点覆盖、强化重点渠道） 经销商的淘汰：“软着陆”,如何改善经销商的利润？,经销商的口头禅：卖你们的产品不赚钱，但你们不能让我亏钱。我可以一年不赚钱，但我不能二年不赚钱。三年不赚钱，那我就交你这个朋友。 赚钱？ 是不是一
7、年比一年少？,改善经销商直接利润的方法,第一 、价盘 即是不同渠道的出货标准价位。应该有“二批、零售、超市、团购等”4-5个出货价，但一般的经销商都只有2个：100件以上，100件以下。经销商自己的价盘出现混乱。这是根源所在！ 第二、销量 就是给经销商“挖坑”-做对方没有做到的事（例：网点开户专家、乡镇冲击。） 千万不要代替经销商给他做销量。“一定只是给他挖坑，而不是做他正在做的事情！”一个好的业务员“应该把经销商做大，但还要让他“倾家荡产”。,第三、品盈利检视,先做个“三表排名”给经销商看（单品销量排名、单品单月利润排名、单品总毛利排名。表一表二=表三）看明白，就知道下个月该卖哪个产品了。
8、制订下月毛利目标 制定下月单品销量目标 单品的销售计划 案例：让经销商重视新业务员的最好方法 硬推一款高价产品，三表排名-毛利目标-单品销售目标-单品促销考核计划，助销产品销量。,第四、渠道结构的改变 请关注一些非主流的渠道，其实，要比主流的利润高（投资回报率高） 提出“ 类KA渠道”的思维。比如，大学里面的超市，300-500平，完全可以做地堆等，基本没什么费用；还有就是地级市的批发市场，可以布置出三个样本店，打地堆，放促销员。 例如：红牛在华山东峰之巅的铺货。 第五、价差（以搭增来降低进价，促销/返利抬价，产品升级,专销） 可使用的方法：高价高促销，高价高返利 来抬价 用产品升级来改变经销
9、商的利润：但升级产品最容易遇到的障碍是”三不“-不认识：升级产品和老产品差别千万不要过大。不知道- 疯狂贴海报，疯狂告知消费者：升级啦。到处贴，是”厂家涨价啦。不接受-一定要找个理由出来，说产品有改变。,第六，缩短通路层级（上新品，直奔终端） 第七，厂家保障：在经销商价格、利润太透支时，可以用专案奖励（如，新品进货奖励，堆箱奖励等补贴利润） 拿钱买时间，拿时间保销量。（半年之后，等新品推上去后，再把促销活动取消掉）第八，产品结构开源：给经销商介绍其他产品来代理 比如，给可乐的经销商介绍做金龙鱼，因为一不是竞品，二金龙鱼团购特别大，是本品渠道的有利补充。 第八，产品结构开源：给经销商介绍其他产品
10、来代理 比如，给可乐的经销商介绍做金龙鱼，因为一不是竞品，二金龙鱼团购特别大，是本品渠道的有利补充。,第九，帮助经销商改善资金周转： 重要观念：经销商不是赚毛利，而是赚毛利周转率。 采取的行动是：查库房（1，看库存占比 2，找出“师娘”） 找出经销商的资金杀手：利润结构（卖的都是烂货，不挣钱的产品占用资金）、毛利周转率（单箱毛利高但销不出去的“康师娘”）、区域过多过大（从一个县到几个县或地级代理等）、赊销客户数量太多、赊销管理太差。 解决之道： 瘦身：对产品、客户、区域进行瘦身 改善利润 帮经销商回笼资金，如渠道套现、账款管理（授限、账款分级管理） 帮经销商融资：集中在1-2家银行开户，提高其
11、在银行的信用等级；拆分贷款：招行已有此业务；担保机构：官办或商办、民间机构；承兑汇票；建立资金客户，股权融资。 第十,改善经销商资金现状(利润不行 区域 赊销),原则是：软着陆或安乐死 换人：老人干掉老经销商不太可能的。一定要先把老业务员先调开 清库存：如何清？大型订货会、联系个窜货、“拉回去换包装” 网络:网络一定要抓住：比如用“下线客户订货会”把大分销商抓到手中，用“名片抽奖” 遗留问题的处理：不要马上处理，要在第二个经销商上任一个月后，稳定局面后再处理。 自杀:让经销商“自杀”-含羞而死。 就是让他连续三个月不能完成任务。先告知公司政策“不换脑就换人”，三次以后令他自己撤退。 安排公司领
12、导出面，杯酒释兵权：企业高层出面亲自沟通，给足面子，把换掉后的消极影响降到最小。 花钱买市场：就是有预备地把最后一笔货不回收了，让他自以为占了便宜，互相制衡，不给后续工作添麻烦。 迎头痛击：充分做好准备，利用新的经销商的资源等各种手段，做出还击。 以红制黑：利用政府资源。 撤、快撤、尽快撤。,4、经销商结构调整、增设或更换经销商,逼经销商加人加车的方法 1搜集罪证首先搜集证据：找“罪证”，比如投诉：40个店子送 货不到，抓到经销商的“痛处”。“每周拉一个投诉的单子” 2算帐算账：加人加车的投入，是可以挣回来的。逼经销商加人加车。 3拉排期:什么时间，解决什么问题 4加压:拿数据说话，让领导视察
13、，客诉处罚 5利诱 6分销商的增加：开设新的分销商。 强化重点渠道： 逼经销商做重点渠道：培训、算账、样板市场、签约、参与管理、分销（另开超市渠道的新经销商） 解决产品升级的关键问题 1不认识 2不知道 3不接受,改善经销商直接利润的方法,寻找机会产品和机会渠道 产品机会大于机会产品（即，最容易起量的产品） 看本品：自然增长还可以的；同品牌多规格的产品容易销售 看竞品：是本品的指路明灯。通过对比竞品，找到本品最容易起量的产品 看消费者：当地消费者有不同的消费偏好、口味偏好。销售拐点通常出现在换了经销商或换了产品时。 渠道：不同的渠道一定需要不同的产品，在渠道机会里面寻找机会渠道。比如，团购需要
14、：比如河北的名烟名酒店，名牌产品的新产品，高价。超市特惠装，就是要打特价的。农村的产品：包装看起来就要大。,区域市场增量模型二：产品和渠道组合,产品渠道组合销售潜力分析表,渠道,产品,渠 道 别 分析,产品 别分析,产品和渠道,所有可能的渠道：资源店数、销量、占比。 如果拿不到 各渠道销量占比的详细统计，应该可以拿到分渠道的铺货率数据，从中可以发现本品的薄弱环节。 精确到机会渠道：比如上4元/瓶啤酒，就集中到C类餐饮铺货，同时给予进三箱送12个杯子的政策。集中打。 精确到机会网点：比如，先从老网点做起，从单品到双品到多品项。,本品优势渠道 竞品优势渠道，对我们有相当的帮助 消费者的消费习惯：如
15、何河北的赶集和过会。 举例：啤酒的渠道创新：1，洗车店卖啤酒2，专业批发市场门口，如灯具、汽车配件、物流中心等，可以推车进去直接卖到档口。 渠道本身告诉我们渠道的机会： 新兴渠道：药店、医院、早点摊、加油站、桑拿 专业化的渠道：行销商（早上批上一三轮车的货，沿街叫卖的小商贩） 隐形销售渠道：比如在县城旁边的农家乐等“腐败店” 特色渠道： 分销网络是经销网络的有效补充 机会和创新：哪个是最容易起量的产品、渠道、网点？ 渠道的创新。,区域市场增量模型三：价格推力是否顺畅？,哪一个渠道利润异常哪里就是增量的机会。 批发商没利润怎么办？（买十送一、积分卡、陈列奖励、二批订货卡、进货搭增、二批抽奖订货会
16、、二批销量竞赛奖） 零售店没利润怎么办？（折价券、连环计、积分卡）,区域市场增量模型四：冲货、假货？,打冲货的有效方法 攘外必先安内：因为大宗窜货一定有内部人员参与，要狠打。比如，发现窜货，同时罚经销商和当地业务人员和主管。30箱以下，属于良性窜货，不予处罚。30箱以上，很罚。 够狠：消息灵敏、闻风而动、迎头痛击 冲货可耻，被冲无能。,做市场不做销量： 避免重复投入；开发网点、推新产品/维护分销标准、品牌推广 事前沟通：厂家绩效店数、品项数、客诉、品牌推广 启动经销商力量 合作模式：避免被动、管理经销商的团队、分担厂家市场费用 经销商管理： 考核： 快报：销售数据、办事处绩效、终端服务 自销比例：小心30%警戒线（并非绝对） 投入保障：罪证、算账、拿单、确认排期、施加压力、利诱、分销 小技巧：联名印制广宣品、 保护批发通路积极性 预留生存
