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1、【现代零售渠道管理培训】,交易客户营销管理,上海嘉里粮油工业有限公司 年月日,辅迅企业管理咨询(上海)有限公司 上海市中山北路号 绿洲广场座,x 传真:,他们在我们的大教堂中不再轻盈飘舞了,零售商对价格的扭曲,生产商的集中陈列原则现在还有效吗？,我们的课程结构,交易客户营销管理策略,谈判不是真正的战斗，它只是供零竞争的冰山一角,合作伙伴关系就像掩饰着铁拳的天鹅绒手套一样,零售商评估分类中各个供应商的利润贡献,零售商关心顾客对门店的忠诚度,零售商开始与生产商争夺心理空间和货架空间,心理空间和货架空间的控制权在逐步的转移,零售商精心的计算着自己掌握的促销资源,生产商要创造两个价值，创造客户价值是获
2、得所需资源的付出,明确的投资于消费者还是客户，将有利于销售增长,投资方向首先要考虑分类的特征,零售商对供应商的评价以毛利贡献为核心,交易客户营销的首要目标是为客户创造更大的价值,一家希望把产品销售给其他企业的公司，需要在分析和处理所提供给客户的价值方面成为专家,为了赢得销量，供应商必须以零售商的眼光，比竞争对手提供相对较大的价值,为了赢得销量，供应商必须以零售商的眼光，比竞争对手提供相对较大的价值,供应商必须比竞争对手更好的降低零售商的成本,对交易客户的后台毛利贡献评估,对交易客户的物流支持评估,对交易客户的新品卖入工具,交易客户营销人员必须有能力弄明白每个客户给公司创造的利润是多少,与客户做
3、生意赚钱了吗？,交易客户的管理实际上是一种利润的平衡行为,警惕对某些交易客户的过渡依赖,这样的高份额可能来源于战略合作，也可能是来自于竞争对手的失误,交易客户营销需要进行双重利润管理,交易客户的销售管理内容发生了根本性的变化,交易客户的营销管理将是需要增加的内容,原来的价格控制方法还有效吗？,交易客户营销管理内容,交易客户的利益分配,交易客户的营运控制,交易客户创造的利益,这种变化意味着什么？,自有品牌和公司品牌的竞争,留下的全国性品牌,被要求做自有品牌的供应商,高端品牌、儿童品牌和当地品牌,为什么被强行要求做自有品牌的供应商,小分类数量占比,销售占比,零售商的自有品牌日渐狰狞,年家乐福某店月
4、份部门,年，家乐福某月自有品牌销售和毛利,销售占比,年家乐福某店月份部门油分类,自有品牌作为一种抵消生产商品牌实力的工具而引入销售环节的,通过自有品牌占据一些货架空间，零售商加剧了各生产商品牌之间的 竞争，从而渔翁得利 而且自有品牌赚取了更多的毛利 由于从自有品牌那里得到了高毛利，所以零售商们能承受以微薄的利 润销售生产商品牌，其实这些品牌才是顾客走进商场的原因,自有品牌构成零售商的忠诚度，这使其每家连锁门店获益，这与生产商的利益是背道而驰的。,自有商标（ ),自有品牌( ),当顾客走到其他超市，发现有的品牌已经脱销，而这些品牌正是顾客所寻找的，这就是自有品牌对零售商的价值。,自有商标只是构成
5、与其他品牌的区别标识，并没有真正的品牌价值，他们发展于生产商的剩余生产能力，由于谈判竞价、营销费用节省和物流等形成低价。,自有商标给零售商带来了更高的毛利，以及形成价格形象的有力工具，此时会对生产商品牌的零售价格造成冲击。,自有品牌意味着从生产第一线直接走到货架上,当某些分类的时机成熟时，零售商会限定分类中的供应商数量，也就是品牌数量，有些被强行做贴牌，有些则退出,目前国内零售业尚处于自有商标阶段，低价较低质量是其特征。,自有商标和自有品牌占据了产品价值的两端,零售商往往首先从自有商标开始，冲击低端市场,目前国内零售业尚处于开发和经营自有商标阶段,价格必须比领导品牌低至少,低端品牌的生产商开始
6、感到了巨大压力,自有商标的发展冲击了中小品牌，而使零售商和自有商标供应商获益,生产商同意拿出部分生产能力做自有商标,自有商标的特征,自有商标给家乐福带来的好处,大多数生产商为发明自有商标（品牌）而悔恨不已,价格比领导品牌低至少 从产品前期开发到上市直至产品上市后的服务跟踪，实施全程严格的质量管理以确保质量稳定 包装增强家乐福品牌形象 有效区别于其他竞争对手 增强家乐福价格形象的有力工具 高利润以帮助门店优化其利润空间,零售商会尽力改变卖场布局来突出所有品牌吗？,因我们门店未能及时返还此供应商送货所用的塑料托盘，致使其一度停止向我们所有门店送货,在这里，供应商能享受到如此细致的照顾吗？,在这里，
7、供应商能享受到如此细致的照顾吗？,每个部门至少为家乐福产品保留一个永久性的堆头,在这里，供应商能享受到如此细致的照顾吗？,缺生产日期 这不是质量投诉.,在这里，供应商能享受到如此细致的照顾吗？,在这里，供应商能享受到如此细致的照顾吗？,在这里，供应商能享受到如此细致的照顾吗？,自有商标的供应商将获益匪浅,自有品牌是一个必须要面对的战略问题,制造能力不确定 品牌销售不确定,只关注零售商需求 高效率的生产 高效率的物流,包装设计 销售规划 促销方案 名字设计,满足零售商的严格要求,自有品牌策略、管理流程和组织等,交易型,制造型,品牌管理型,零售商对自有商标供应商的要求,零售商对供应商的品质控制,自
8、有商标就是生产商的斗士品牌,供零定位分析和策略,兄弟，请找朋友帮帮忙吧！,真正决定谈判结果是双方实力的对比,模拟市场,某城市： 零售商 供应商甲乙丙丁 所在分类色拉油 前提：假定的预估销量都可以实现 假定这些零售商和供应商都是理智管理,年市场状况零售商,市场份额第一,市场份额第二,年市场状况供应商,市场份额第一,市场份额第二,年市场状况零售商,市场份额第二,市场份额第一,年市场状况零售商,市场份额第一,市场份额第二,年市场状况供应商甲,市场份额第二,市场份额第一,年市场状况供应商乙,市场份额第一,市场份额第二,年市场状况概况,前两位的供应商和前两位的零售商在对方的所占的销售份额和在市场上的平均
9、份额都有较大的出入,？,年的市场状况回顾,年市场状况零售商,市场份额第一,市场份额第二,年市场状况供应商,市场份额第一,市场份额第二,年市场状况零售商,市场份额第一,市场份额第二,年市场状况零售商,市场份额第一,市场份额第二,年市场状况供应商甲,市场份额第一,市场份额第二,年市场状况供应商乙,市场份额第一,市场份额第二,年底零售商的挑战,年零售商的内部评估,利润均线,销量均线，,甲,乙,丙,丁,年对供应商的谈判策略,甲,乙,丙,丁,乙,甲,丙,利润均线,销量均线 ，,销量均线 ，,利润均线,年供应商甲的内部评估,利润均线,销量均线，,零售商对供应商的评价以毛利贡献为核心,年供应商迎战,年供应商甲收到的合同报价,年供应商甲收到的合同报价,年最终谈判结果,年供应商甲最终谈判结果,利润均线,销量均线 ，,销量均线 ，,利润均线,年供应商甲如果没有采取正确的策略,年供应商甲如果没有采取正确的策略,利润均线,销量均线 ，,年零售商最终谈判结果,年零售商最终谈判结果,甲,乙,丙,丁,甲,乙,丙,丁,年供零双方怎么办？,年怎么办？,销量,销量,现代渠道的销量增长,传统方法,总毛利率,总毛利率,通过商业联合计划，使销量的增长超过现代渠道的平均增长率，从而实现利润额的增长,学习空间,
