{销售管理}业绩管理培训苏华达

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1、业绩管理体系培训,北京太和顾问 2006年7月,主要内容,业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同的设计和建立 方案的执行业绩管理,什么是业绩管理,什么是业绩管理猎人和猎狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。猎人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。” 兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同

2、的结果，那么，人力资源的工作重点之一是否就是设置合理的目标。,什么是业绩管理猎人和猎狗的故事,猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区

3、别，为什么要去抓大的呢？ 猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是考核机制没有跟上，随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。 人力资源管理就是要找到正确的激励方法，使工作者在保持良好工作氛围的基础上，发挥出最大能力。,什么是业绩管理猎人和猎狗的故事,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去

4、问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？ 我们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工的积极性而达到企业的目的，通过什么样的过程，营造什么样的氛围，让有能力人的发挥最大能力。这实际上就是人力资源的工作目标创造一种发挥“人力资源”最大能力、获得最大价值的工作管理机制。 人力资源管理的一个重要目标就是不断的将员工的短期利益与长期利益结合起来，因此，才出现了股票期权、员工持股。,什么是业绩管理猎人和猎狗的故事,猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，

5、即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。,什么是业绩管理以汽车旅行为例,目的地战略和目标 汽车和驾驶员组织结构和职位 燃油薪酬成本 路线图业绩管理,什么是业绩管理,实现目标的路线图 目标实现的轨迹就是公司发展的轨迹 指挥棒 战略和目标的实现 组织、团队和个人的行为 企业文化的建设 组织发展动力和控制力的源泉,什么是业绩管理

6、业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同的设计和建立 方案的执行业绩管理,主要内容,业绩管理设计的工作流程,业绩管理设计的工作流程,诊断和职责澄清,所有高层、中层和部分基层员工的访谈 根据访谈，分析公司现状，发现存在的问题，提出诊断报告 基准职位职责澄清和职位说明书编写,基于前期中玻的项目成果，明确公司级业绩指标 进行公司业绩指标与部门的关联度分析 对公司业绩指标进行逐级分解，建立各部门业绩指标和各基准职位的业绩指标,根据部门和基准职位的业绩指标，设立部门和基准职位的业绩目标 建立基准职位的业绩合同,根据薪酬结构的设计结果，将业绩考评结果与薪酬挂钩 出台业绩管理手册,签定各职位的业绩合同

7、 业绩管理体系宣贯 根据业绩指标和目标，制定部门和各职位的工作计划。 开始第一个业绩管理周期 业绩评估,什么是业绩管理 业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同建立 方案的执行业绩管理,主要内容,业绩指标设计,业绩指标设计设计思想,目标管理 平衡记分卡 KPIGS,业绩指标设计目标管理,由管理大师彼得德鲁克1954年提出，被称为是“管理中的管理” 他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲

8、突和浪费的可能性就越大。,目标管理的特点 强调“参与式管理”，“目标手段”链 强调“自我控制”：自我控制可以形成更强大的动力 促使放权 注重成果,目标管理的基本过程 建立系统的目标体系（目标手段链） 设立目标 组织执行 检查和评估,目标管理(Managed By Objective,MBO),业绩指标设计平衡计分卡,由开普兰教授（哈佛）和大卫诺顿1992年首次提出 在财富杂志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡记分卡。哈佛商学院把平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法 平衡记分卡的主要内容 财务 客户市场 内部运营 学习与发展,平

9、衡计分卡（Balanced Score Card,BSC）,业绩指标设计KPI+GS,KPI ：关键业绩指标(Key Performance Indicator),定量指标 GS ：工作目标设定(Goal Setting)，定性指标,业绩指标设计动物选美的故事,森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会。这时，森林之王老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。 老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。” 北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我

10、们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。” 麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！” 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。” 蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。” 猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就

11、会很糟糕。” 动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。 老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。” 老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？,公司级,部门级,具体岗位,财务类 顾客市场类 内部运营类 学习和发展类,部门1目标,部门2目标,部门n目标,岗位目标,岗位目标,岗位目标,业绩指标设计指标的设计和分解,公司的战略、

12、愿景、目标,公司的关键成功因素、关键能力,公司级业绩指标,岗位目标,业绩指标设计指标的设计和分解举例,企业的愿景和目标表述：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标,业绩指标设计苏华达的公司级业绩指标,业绩指标设计公司级指标与部门关联度分析,业绩指标设计公司级指标与部门关联度分析,业绩指标设计公司级指标分解举例,销售收入,净利润,销售成本,总费用,应缴税金,？,价值树,业绩指标设计指标设定的原则,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,量化的 易于衡量 明确定义并易理解,对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,可控制 可计算 公正、公平,整体性 平衡

13、取舍 相互支撑,说明,KPI设定的原则,GS设定的原则,衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观 衡量难定量的业绩组成 与关键业绩指标最少重复 定义评价标准, 减少评估中的主观因素,好的GS应该：,GS更适用于： 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤) 需要很高的独特技能, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理能力(审计, 研究, 法律) 新业务（如风险投资）,GS不太适用于： 有定量业绩指标的岗位（生产部经理） 对业绩有更高的责任的高层管理人员（营销副总） 个人业绩更重要的岗位（销售）,业绩指标设计业绩指标设定,公司、部门业绩指标的分解,职位说明书 的要求,XX职位业绩指标库,

14、业绩指标设计计分和计算的一些原则,每个指标的正常分值都为100分 考核得分计算： 最后得分（第i项指标得分权重） 非量化指标（GS）的评分标准 没有完成目标或达到要求： 60分 基本完成目标或达到要求： 6175分 刚好完成目标： 7689分 较好的完成目标或达到要求： 90100分 很好的完成目标或达到要求： 100分 权重设定的一些经验： 指标的总数一般不要超过10个 （过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠） 每个指标的权重一般不超过30 （过高会增加被考核者的风险） 每个指标的权重一般不低于5 （过低容易被忽略） 权重的百分值一般取5的整数倍 （简化计算）,主要内容,什么是业绩管理

15、业绩管理设计的工作流程 业绩指标设计 业绩合同建立 方案的执行业绩管理,业绩合同的设计和建立,业绩合同的设计和建立关于业绩合同,业绩合同是业绩管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议,业绩合同的特点 业绩合同是正式的书面协议 业绩合同内容明确，明晰了签约双方的责、权、利 业绩合同在执行过程中不轻易修改 业绩合同中可以单独使用关键业绩指标，也可以综合使用关键业绩指标和工作目标设定,业绩合同的设计和建立业绩合同的内容组成,理解、明确职位说明书的主要内容及主要工作成果,根据公司和部门的业绩指标的分解，以及职位说明书中的职责要求，选定职位

16、业绩指标，并确定权重 其中包括可量化的KPI指标和定性为主的GS指标,对每项指标设定明确的目标值，作为考核和评价的标准,检查上级的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解 检查同级别员工的标准是否统一,业绩合同的设计和建立工作流程,由发约人和受约人正式确认并签定业绩合同,业绩合同的设计和建立业绩合同的执行,根据业绩评估结果决定合同受约人该年度的业绩奖金额度,设计合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同,定期评定员工业绩表现 制定提高和改善业绩的具体方案,2. 监督、评议业绩合同,1. 制定业绩合同,业绩评估,3. 业绩考核及奖惩,定期对合同进行滚动式的修改,直接挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数考核分数/100 系数挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数考核系数 间接挂钩 实发浮动工资=浮动工资基数考核分数/部门考核平