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1、经典市 场 营 销计划,主要内容,营销中常见的问题和困惑 我们的观点 市场营销分析过程,-,-,-,导读：营销中的常见问题和困惑,中国企业营销状况目前处于初级阶段（一）,资料来源：销售与市场2000年6月刊,69%的企业不知道如何制定企业的总体营销战略； 53%的企业不能处理好企业的长期战略和短期效益之间的关系； 45%的企业不知道采取什么样的竞争策略，对竞争格局理不清； 40%的企业在整合应用广告、公关、促销策略上有困难。 61%的企业不知营销管理； 65%的企业不懂得制定销售政策；,中国企业营销状况目前处于初级阶段（二）,资料来源：销售与市场2000年6月刊,50%的企业对定位模糊，不知道
2、自己企业的定位该是什么； 71%的企业老板在构建企业营销网络时，不知如何着手； 51%的企业老板对科学的市场调查认识不深； 有超过45%的企业，对价格难以管理与控制，窜货现象严重； 在媒体投放上，有5%的企业很难控制媒体投放计划；,中国企业处在一个最需要营销又最缺乏营销的时代,竞争意识淡薄、简单、竟争决策混乱； 企业的市场调查毫无章法与科学性，最后得出一些错误谬论。而多数企业更是“拍脑袋”决策，根本不进行市场调查； 不认真了解市场，就给企业、产品乱定位； 对营销基础知识、理论掌握得少，企业营销行为被动； 选择目标市场，不考虑企业自身的现状，盲目行动； 无风险意识，盲目推出市场无需求的新产品。,
3、决 策 混 乱,营销部门组织管理不当，制定营销计划时欠缺长远规划； 销售人员销售业务管理不规范，使企业由于人为的因素造成重大损失； 对传播（广告、公关、促销）的认识肤浅，资金浪费严重； 营销技术薄弱，市场实操能力水平欠缺。,执 行 无 力,导读：常见观念问题,营销近视症,正确认识价格战,正确认识品牌和销量,缺乏销售网络意识,品牌延伸，还是一品多牌,期盼公关立竿见影,营销近视症,“营销近视症”是企业在市场营销工作中缺乏远见，只是注重其产品本身，而忽视市场上顾客消费需求的不断变化。,根源在于市场营销观念的变化 ，不是把消费者作为中 心，还处于以产品为中心的阶段。,一个行业，一个企业，要想生存发展，
4、必须将满足消费者需求放在第一位。必须看到，消费者需求是企业生存和发展的唯一机会，企业的一切活动都应该围绕着这种需求而努力。,根 源,症 状,消费者,产品,正确观念,错误观念,正确认识价格战,我们在运用价格竞争时，不懂得如何运用价格竞争的艺术，将会 给市场营销带来不可忽视的负面影响,低价竞争将对商家和厂家各自利益都有不利影响、彼此相互抱怨，品牌形象受损,只要你的竞争对手还在进行价格战，你就不得不参与价格竞争。要稳定市场价格谈何容易,那里有市场竞争，哪里就有价格竞争，价格竞争将是市场竞争的主题,服务竞争是建立在价格竞争基础之上的，没有价格的前提，再好的服务业没有竞争力,正确认识品牌和销量,品牌塑造
5、是一个长期的过程，它着重于公司的长远发展，有市场部门负责,销售量是企业近期成果的最好衡量标准，归销售部门负责,再没有品牌资源的前提下做销量，从理论上是行的通的，但是在实践上有很大的难度，而且从长远来看，销量如果没有品牌做基础也只是无本之木,要提高品牌的生命力，只有从提高企业的 推销能力入手，扎扎实实的做销售的基础工作,缺乏销售网络意识,错误认识,一些企业并不认为营销网络是企业的资产，而是一种需要控制和压缩的费用,错误做法,一些企业的营销管理部门特别注重销售产品，完成企业下达的销售目标，而不注重建立销售渠道和网络,网络优势,生产性企业的产品进入一个市场时，代理产品的经销商的最大价值在于它的网络优
6、势； 一个健全的销售网络能使企业的营销能力超过生产能力，这样企业抵御市场风险的能力就非常强。,解决之道,销热人员应该增强网络意识，在实际工作中人为地去实现专用网络的价值； 跳过经销商直接控制终端销售点，有效的利用对终端市场的管理，从而达到对终端市场的直接管理。,品牌延伸，还是一品多牌,品牌延伸,“品牌延伸”侧重于同一行业，不同类别的产品,一品多牌,“一品多牌”偏重于同一类行不同个性或者不同个性的产品,国内 企业,国内企业在应用“品牌延伸”策略时，过多的介入与主导产品无关的产品领域，翻了一个低级错误,创建一个品牌的费用是巨大的， 使用一品多牌战略的前提是市场 足够大而且企业必须有充足的资金。,期
7、盼公关运作立竿见影,公关的重要功能,忠实精确的与相关人员进行沟通，进而有效得将组织的信息传大给消费大众,公关中的重点,在消费者不知不觉中，不设防的情况下慢慢的、不留痕迹的向消费者营销,公关运作的效果是慢性的、长期的，切忌把它当作一剂猛药，期盼公关立竿见影。,导读：常见执行问题,缺乏竞争情报系统和营销信息采集、分析系统,缺乏有效的营销记录、评估体系,营销目标单一,滞后的销售执行部门,广告目的不明确,客户管理混乱,价格管理混乱,营销目标决定的随意性,过多依靠个体销售,缺乏竞争情报系统和营销信息采集、分析系统,部门 职责,营销信息系统的职责是维营销决策者收集、挑选、分析、 评估和分配需要的、及时的和
8、准确的信息；,现状,中国的现有企业尤其是中小企业普遍缺乏营销信息的的 收集整理意识，许多企业甚至没有营销研究部门和人员；,后果,营销信息的收集整理一般是随意的、缺乏整体观念、战 略观念，所以说企业关于市场营销的决策、行动大都是 盲目的。,缺乏有效的营销记录、评估体系,营销经理没有将营销视为企业经营的中心，导致营销人员不需为营销计划负责,公司可以花费巨额资金进行异常营销活动，但是却没有建立一个有效的营销记录、评估体系,现代的营销费用已经是企业中的主要花费之一，因为缺乏一个有效的营销记录、评估体系，不知如何审计营销功能，导致大部分的营销费用并没有妥善利用,解决这种问题首先应该培养企业 高级主管的营
9、销观念和意识,营销目标单一,现象,营销目标的制定仅仅着眼于短期目标，如销售目标、 回款额等，对于对销售有长期影响的长远目标没有涉 及，例如新客户的开发、原有客户的满意率等,根源,根源在于市场营销的短视行为，没有从战略的角度来 考虑营销目标的设定,滞后的销售执行部门,症状,有些企业过分重视决策，决策出来以后就万事大吉； 有些企业则是部门与部门之间相互脱节，总之都有一 个相对滞后的销售执行部门,影响,企业如果没有与决策水准相当的操作实力，再好的决 策也会失去价值，执行力度直接关系到企业本身的素 质潜力,原因,滞后的销售执行部门反映了企业的整体素质问题，更 多的是上层的观念问题,出路,根本出路在于培
10、训，不仅是只是技能的培训，更重要 的是素质、心态和观念的塑造,广告目的不明确,广告,知名度只是有效沟通的手段，而不是广告的最终目的,广告的最重要的目的在于将广告讯息有效的传达给目标受众，促进销售，而引起注意只不过是为了促进这件事情的顺利进行,我们可以经常看到水平不高的广告在反复不断的播 出，其结果是增加了品牌的知名度，但是却难以使 广大的消费者把产品本身和品牌结合起来,锁定目标受众，集中力量发动攻击， 加强集中率，这是有效的沟通之道,客户管理混乱,与老客户继续维持交易关系，远比开发新客户的成本要低,客户基础是企业持续发展的基石，而老客户是构成客户基础的重要元素,新旧两群客户都具有相当重要的策略
11、意义 ，要想持续发展两者需 要均衡发展,价格管理混乱,消费这对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系，混乱的市场价格会降低消费者对品牌的信心,经销商销售某种品牌的最直接动力是利润，市场价格的混乱将使企业的品牌建设陷于瘫痪，经销商对品牌的信心也会失去,由于市场发育的不平衡，有时候各地区对某一类产品的球是不一样的，于是就出现了“窜货”现象：即经销商将所经销的产品低价跨区域销售，造成市场价格管理的混乱,价格管理混乱来自企业促销或者奖励赠品控制不严导致市场上低价格的货源失控所致,治理价格混乱的根本在于堵住 企业低价格货源的源头,营销目标决定的随意性,很多企业营销目标的决定只是企业负责人“拍脑袋”
12、的结果，有很大的随意性,营销目标的随意性决定了对营销计划的控制的随意性，具体表现为：中途削减目标为实际情况做出妥协或者中途增加目标引起一线销售人员的不满、销售目标的考核形同虚设,根源,营销目标随意性的根源在于缺乏一整套科学有效的决策体系,解决 之道,解决营销目标的随意性必须首先建立一整套市场信息搜集、 分析系统，建立一整套科学的市场营销决策体系和掌握一整 套 科学的分析和决策方法,过多依靠个体销售,个体销售,体系销售,不利于业务人员之间的配合 不能充分利用业务人员各有所长的 优势 市场的潜力以业务人员的能力为限 容易出现个体行为，,业务人员将公司的市场资源据为己有,影响公司对市场资源的统一调配
13、,缺点,如何让业务人员在体系中发挥作用,是我们应该解决的问题。,导读：常见的困惑,集权与分权,决策与经营的相对独立性,各地成立拥有人、财、物自主权的销售公司,能发展个性和特长 对环境做出迅速反应 易调动积极性 灵活机动 有利于培养中坚力量,易导致政令不统一 下级会损害全局利益 下级各行其事 协同效果被抵消 应付困难能力差,不利于发展个性 缺少弹性与灵活性 适应环境能力差 下级易有依赖性 下级不愿承担责任,政令统一 指挥方便 有利于形成统一的企 业形象 易形成排山倒海气势 有利于集中力量,由总部控制全国各地市场,一个统一体 一个最终的控制权,优点,典型的方式,强调的重点,缺点,分权制,集权制,战
14、略上的集权和战术上的分权 因势而变得弹性交错制,当环境的变化趋于不利时,或外部原因使企业发生变化,或需要企业集中资源优势以对付强大的竞争这时,适于以集权为主 在市场主语景气或万部环境于己有利时,适于以分权为主,使集权与分权达到最大的整体协调效应的原则,集权与分权的确定,问题 集权与分权是销售管理决策的重大问题,但是认识与既得利益方面的考虑经常会左右对该问题的认真思考,在销售人员的激励考核问题上，制度化与随意性的实效性,制度化,随意化,当用于销售人员的奖励已被当作应得的报酬,或因为激励个人的东西引起群体不满时,制度化的激励机制是否还有实际意义?,同样,制度化的考核徽墨杀人性的温情,最终赢来“冷酷
15、无情”的评语,随意性的奖励与考核,会给管理者留下许多“做好人”的余地, 但这必将以牺牲“公正”为代价.,优秀人才与平庸之辈,理论上,杰出人才可以开创初战新的天地,企业创造更多的效益,实际上,80%的员工是平庸人才,他们按照常规办事,支撑着企业或组织的正常发展,解决办法 依靠进步,团结中间,孤立落后,管理者必须意识到完全依靠杰出人物的风险,可能失去大多数人的支持,杰出人才不易驾驭,先付出与后付出,思路：为销售人员多考虑待遇（如基本工资、补贴、住宿标准等）,优点：稳定销售人员工作条件，使之安心工作,缺点：有的销售人员会因缺乏生存压力而心满意足，不思做大市场,思路：把企业效益放在首位，进而把收入与回
16、款挂钩（如实行单一提成制），很少考虑待遇,缺点：没有生活保障将难于吸引优秀人才或使其在一开始就被迫退出,先付出,后付出,管理者必须权衡二者的利弊，考虑采取折衷的办法,加强控制与放任自流,加强控制,放任自流,销售人员独立性强，但需要建立在一定约束基础上 应提倡有限权利，有限责任，避免山头主义 建立一个顺其本性要求同时又能服从管理的有效制度，是评价销售组织是否健全的标志,目的,问题,目的,问题,让管理者清晰地掌握围绕货物流向和资金回流的整个过程甚至每个细节,加强控制易导致组织里的反控制行为，所引发的认识斗争会毁掉一个健全的销售组织,充分调动下属人员的主观能动性，避免内耗,易导致失控，给公司造成严重的损失,“疑人不用,用人不疑”与“疑人可用,用人可疑”,含义：一个人不能经受一点怀疑，如果有疑虑，则不予启用；而一旦作为人才启用，则不能有丝毫的怀疑 虽然绝对信任一个人进而激发其担当重任创造奇迹者不乏其例，但造成巨
