{技术规范标准}企业规范化管理及其实施技术和办法ppt51

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1、企业规范化管理 及其实施技术和方法,主讲人：舒化鲁,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍脑袋； 没有稳定的发展规划和目标，决策随意性大，朝令夕改； 部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益； 组织层次多，官僚主义严重； 因人设事，组织架构蔓缺共存； 决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，信息失真；,何为管理不规范？,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,下情不能及时上达，决策盲目,导致企业内部的不和与对抗； 行政控制无力，有禁难止； 岗位职责不清，有过互推，有功相争； 用人拉帮结派，任人唯亲，依个人好恶取人； 管理方式简单，奖不能激励

2、人，罚不能禁止人； 缺乏科学的工作绩效考核，功过不明；,何为管理不规范？,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖； 忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠诚； 岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费；,缺乏正常的沟通，劳资关系、上下关系紧张； 忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮； 财务目标和市场目标不协调，顾此失彼；,何为管理不规范？,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,短期目标和长期目标不协调，彼此不顾； 缺少营销整合，大水真冲龙王庙； 忽视与客户沟通，猴子扮包谷

3、，得一个丢一个； 品牌有创建无管理，重公关运作，轻形象维护； 成本管理不当，成本责任不清，投资和费用不分； 质量不稳定，有ISO9000认证，没有体系保证；,何为管理不规范？,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理； 岗位工作流程、系统事务流程、企业业务流程、企业组织流程组合不当，效率低下，劳人伤财； 人际环境管理出现空白，人际关系紧张，内耗严重； 采购不统一，购买重复、不配套； 安全上重事故处理，轻防范措施； 单位部门职能主次不分，岗位职责倒位，支持部门反倒成了发号施令的。,何为管理不规范？,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,自组织化：五

4、大机理,何为规范化管理？,自我进化机理 自我学习机理 环境适应机理 自我修复机理 能量交换机理,实现三大目标,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,零失误：决策程序规范化； 零存货：团队合作，实现目标倒拉约束管理； 零管理层：流程控制取代等级控制； 零次品：全员全面质量管理； 零浪费：全员成本管理。,效率化：“五零”境界,何为规范化管理？,实现三大目标,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,标准化：12个具体要求,决策程序化 控制过程化 目标计划化 组织系统化 措施具体化 工作流程化 行为有据化 权责明晰化 考核定量化 评估定时化 工作日记化 信息反馈及时化,何为规范化管理？,实现三大目标

5、,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,员工手册 企业宣言 10个系统实施方案文件 组织架构图 系统网络图 部门工作标准 岗位工作标准 程序文件 作业文件（支持性文件） 责任制度,规范化管理文件体系,何为规范化管理？,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,实现规范化管理的基本技术,模式化技术 系统工程技术 流程分析技术 目标协调技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,价值选择 思维方式 行为模式,模式化企业管理规范化的内容依据。,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,三大管理中介权力、组织、文化； 六大管理途径敬、信、安、激、诲、律。,企业管理模式构成要

6、素分析,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,不同管理模式就是诸多管理方式构成的不同排列。,何为管理模式？,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,管理模式知多少？,6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！ 6！/5！= 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1 6！/4！=6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 6！/3！=6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 6！/2！=6*5*4*3*2*1/ 2*1 6！/1！=6*5*4*3*2*1/1 6！=6*5*4*3*2*1,实现规范化管理的模式化技术,版

7、权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,单重安人的慈父管理模式 单重激人的俱乐部管理模式 单重诲人的牧师管理模式 单重律人的军营管理模式 单重敬人的宾相管理模式 单重信任人的抚幼管理模式,典型的管理模式简介,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,重敬人、信人、安人的惠普管理模式 重激人、律人的海尔管理模式 重安人、律人的IBM管理模式 重律人、安人的邯钢管理模式 重诲人、信人、激人的通用电器管理模式 敬、信、安、诲、激、律顺序而用的SM管理模式,典型的管理模式简介,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,如何选择管理模式？,在这众多的管理

8、模式中，只有最适应的管理模式，没有最好的管理模式； 无效的管理都是一样的，有效的管理却有千百种模式。,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,管理主体自身状况和所处的情境 企业成长主导资源 组织目标 工作的性质 人性人格假设 背景文化,如何选择管理模式？,实现规范化管理的模式化技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,系统化企业管理规范化的形式依据。,由单位部门块块思考到系统整体思考。,实现规范化管理的系统工程技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,系统思考与系统分析一个比喻：人体系统与人体器官,神经、血液、呼吸、消化、运动、泌尿、生殖、淋巴、内分泌,头、

9、身、手、足、眼、耳、口、鼻,实现规范化管理的系统工程技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,系统工程技术的基本原则,整体性原则 目的性原则 有序性原则 动态性原则 创造性原则 定性定量相结合原则 最优化与满意化相结合原则 可行性原则,实现规范化管理的系统工程技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,系统工程的逆向思维方式,理论思维过程,功能,机制,规律,目标,结构,目的,实践思维过程,实现规范化管理的系统工程技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,目标功能树分析方法,实现一定的目标，必须有相应的功能；保证一定功能的正常发挥，又必须有一系列细小功能。上一层次的功能相对于下一层次的

10、功能，实际上又是目标。,实现规范化管理的系统工程技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业系统的目标功能树分析,实现规范化管理的系统工程技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,实现规范化管理的流程分析技术,指向总目标法则； 工作流连贯法则； 责任无极化法则； 价值链分析法则； 自控制强化法则； 全域全参与法则。,基本法则,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,实现规范化管理的目标协调技术,目标管理的特点,目的性：意志指向明确； 整体性：通过目标分解和目标一致化建立合理胡序的目标网络； 全员性：企业员工共同的目标。,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,引导作用； 激励作用；

11、凝聚作用； 考核标准的客观化作用。,目标管理的作用,实现规范化管理的目标协调技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,实现规范化管理的目标协调技术,目标展开的目标系统树,企业总目标,上层部门目标,上层部门目标,中层目标,中层目标,基层 目标,基层 目标,个人目标,个人目标,个人目标,中层目标,中层目标,基层 目标,基层 目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,个人目标,基层 目标,基层 目标,基层 目标,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,实现规范化管理的目标协调技术,目标建立的基本原则,明确性原则 定量化原则 统一性原

12、则 挑战性原则 可行性原则 可考性原则,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,实现规范化管理的目标协调技术,实现目标协调的法则,全员参与法则 意志独立法则 贴近共赢法则 自我控制法则 全息评价法则,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业如何才能实现规范化管理,人性认知：经济人主体人 管理重心：结果过程 管理方式：控制交换 组织过程：部门流程 管理角色：首长教练 管理途径：指令诱导,实现6大转变,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,互利共赢观点； 人人参与观点； 团队责任观点； 群体权力观点； 不断进取观点； 系统优化观点； 培训主导观点。,树立7个观点,企业如何才能实现规范化管理,

13、版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,把握10大措施原则,敬人相互化 信任普遍化 安人平等化 诲人耐心化 激励多形化 律人有据化 授权充分化 沟通制度化 管理全员化 责任无极化,企业如何才能实现规范化管理,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,治理结构规范化 工作流程规范化 行为方式规范化,规范化管理的三个层面,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业治理结构规范化的技术和方法,决策结构的三种典型模式,日本模式 无能化的股东大会 包揽权力的董事会 职能虚化的监事会 德国模式 股东大会 监事会 理事会 美国模式 全权的股东大会 董事会 下设四小会：提名、审计、执行、工资管理,版权归山东哈

14、勃管理咨询公司所有翻印必究,企业治理结构规范化的技术和方法,组织重心分析技术 生产重心 财务重心 销售重心 人力资源发展重心 顾客重心,组织结构分析技术和方法,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业治理结构规范化的技术和方法,组织结构分析技术和方法,组织设计评估技术 跨度分析技术 层级(信息传递距离)分析技术 直线指令控制分析技术 责权分析技术 职责可行性分析技术 资源收集和分配线路分析技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,信息性质分析技术 指令信息 指导信息 参考信息 关联信息,企业治理结构规范化的技术和方法,组织结构分析技术和方法,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业

15、治理结构规范化的技术和方法,组织结构分析技术和方法,组织架构模式选择法则 能动优先法则 目标出墙法则 鲤鱼上跳法则 无极化法则,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业作业流程规范化的技术和方法,流程分析技术 流程分类：岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程 流程价值分析：增值、支持、控制、延待、转换 流程瓶颈分析技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业作业流程规范化的技术和方法,工作流程分析与设计的主要步骤,.讨论细分工作步骤，勾画现行的工作流程图； .对细分后的每步工作进行价值工程分析，或边际作用分析； .一款一项地分析讨论工作的起点、关键过程、瓶颈、终点； .拟定工作流程

16、分析说明书；,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,工作流程分析与设计的主要步骤,5. 删除多余的工作步骤，合并简化不重要的和非增值性的工作步骤； 6. 讨论设计工作流程，根据先后顺序绘制工作流程图； 7. 部门单位内全员参与讨论修改确定工作流程。,工作流程分析与设计的主要步骤,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业员工行为规范化的技术和方法,员工行为动机分析 自我肯定：利己性 自我保存：肉体存在 自我超越：新式存在 自我发展：超越肉体 自我价值：谋求永恒,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业员工行为规范化的技术和方法,1利益关系分析技术； 2从众心理分析技术； 3出众心理分析技术； 4逆反心理分析技术。,动力阻力分析技术,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业员工行为规范化的技术和方法,责任制度拟写技术 价值工程技术； 职能分解技术； 边际分析技术。,版权归山东哈勃管理咨询公司所有翻印必究,企业快速扩张之时； 企业制度变换之时； 企业陷困之时； 企业领导人更替