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1、计划合同部管理制度第一部分 责任成本管理办法配套实施细则项目责任成本管理，是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的管理工作。责任成本管理的特点：一是吸收先进的管理模式，控制施工生产全过程，实施全方位管理，其核心是“精细管理”；二是促使施工企业由“粗放经营”向“集约管理”转变，同时也使项目各种权力和义务在责任预算成本的控制体系下运行，规避了随意性，削弱了特权，强调利益与责任并重。为了进一步规范管理，提高盈利能力，在责任成本管理办法的基础上，特制定责任成本管理办法配套实施细则。第一章 施工组织设计及施工方案优化实施细则施工方案
2、是项目施工的龙头，施工方案的正确与否直接关系到项目成本高低乃至整个项目的成败，施工组织设计及施工方案的逐步优化，是对项目实施有效管理，组织项目科学施工，降低工程成本，实现项目效益最大化的关键手段。为降低项目成本，保证项目设计意图的实现，争取项目最佳经济效益，特制定本实施细则。一、成立施工方案优化领导小组组 长：项目经理 副组长：项目总工（方案优化第一责任人）、项目副经理组 员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长、物资设备部部长、安全质量环保部部长、中心试验室主任、各队技术负责人、工程管理部部员。二、方案优化领导小组职责1、组长：项目经理下达方案优化的项目，负责组织方案优化的评审。2、副
3、组长：项目总工从事项目优化方案的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出，协调各部室关系；审核优化方案是否满足安全、质量、环境保护要求。3、工程管理部：具体从事施组和方案优化的编制工作，包括工、料、机的投入，工序安排，工期计算，优化项目的提出。4、计划合同部：负责各种优化方案的经济比较及工期比较。5、物资设备部：负责方案中设备的选型优化和为方案优化提供最经济的物资单价，制定最佳的物资、设备供应方案。6、中心试验室：为方案优化提供试验检测数据。7、安全质量环保部：审核施工组织设计和施工方案是否满足安全、质量及环保要求。三、施工方案优化的原则1、保证安全、质量、工期；2、
4、不违背设计意图；3、满足施工规范；4、降低成本，提高可操作性；5、工序衔接得当，保证施工生产的连续性和资源投入的均衡性。四、施工方案优化的程序 1、工程管理部首先细化出各分项工程的工序，对各工序的施工方法熟练掌握，然后在批复的实施性施工组织设计的基础上着手施工方案优化的提出。2、方案优化领导组组长、副组长从工期、质量、职业健康安全、环保等方面对方案优化进行可行性研究，确定是否需要进行方案优化。3、工程管理部编制多种施工方案、施工方法，针对各种施工方案、施工方法，确定相应的工、料、机投入，通过计算确定相应的工期。4、由计划合同部牵头，工程管理部、物资设备部等部门配合，根据相应的单价，计算出各种方
5、案的经济投入，做出经济对比。5、方案优化小组领导根据各种方案的经济投入、工期特点，综合考虑最后确定使用何种施工方案，最后由总工下达实施。6、对施工技术含量高，结构特殊、工艺新颖的优化项目，应报请公司组织专家进行论证（局管项目应报局指组织专家评审）。五、方案优化形成的效益分配及奖罚措施项目部在批复的实施性施工组织设计的基础上，对方案进行优化，优化前后对比形成效益。1、效益的计算（由工程、物资管理部提供资料，计划合同部负责计算） 工程数量节余时：效益=节余数量责任预算单价-方案优化成本费 单价节余时：效益=单价节余责任预算数量-方案优化成本费2、效益的分配及奖罚2.1项目部在审批方案的基础上再次优
6、化形成的效益，项目经理从中拿出一定比例直接用于奖励有关人员，做到一事一兑现；2.2对在施工组织设计和施工方案优化过程中工作不力的人员，方案优化领导小组在报经项目经理批准后对其进行行政或经济处罚。2.3对在施工中提出科学的施工方法、合理化建议，并在项目施工中降低了工程成本，给予相关人员奖励。第二章 工程数量逐级控制实施细则工程数量的增减与项目工、料、机费用的增减成正比，因此在施工过程控制中，工程数量的控制无疑对工程成本的控制起着决定性作用，为了加强技术管理，提高企业和职工收入，防止因测量、技术交底、方案不合理或因责任心不强而造成工程量的流失，特制定如下控制细则：一、施工图纸工程数量控制主要人员及
7、职责1、项目总工程师：数量控制主要领导，负责审定工程数量控制工作。2、工程管理部部长：数量控制主要负责人，主持设计数量的统计，核实实物工程量，复核对上对下计量的工程数量，避免“对上少计量，对下多计量”的现象发生，审核并建立工程数量台帐。3、工程管理部各专业工程师：负责路基工程、桥涵工程、隧道工程等实物工程数量控制，包括对上对下计量，填写工程数量台帐。4、安全质量环保部部长：负责对工程数量节超做出职业健康安全、质量、环保方面的初步判断；配合工程管理部、总工程师做好工程数量节超审定工作。5、测量工程师：配合工程管理部部长，保障测量放样工作，避免因测量放样失误造成工程数量流失。6、中心试验室主任：保
8、障现场试验工作，避免造成工程数量流失。7、计划合同部部长：计价时对工程数量进行复核。二、工程数量的逐级控制对设计单位下发的施工图进行审核，图纸审核分为自审和会审，自审是各专业工程师审查所管工程图纸本身有无差错遗漏，有无特殊技术要求或需用特殊材料，会审主要是审查各专业施工图之间的相互配合关系有无差错和遗漏。（一） 图纸自审自审由总工主持，组织各专业技术人员参加，主要是检查计算工程量与图纸是否相等，自审后应将发现的工程数量问题以及有关建议作好记录，待图纸会审时提出讨论确定。（二）图纸会审会审由项目总工主持，组织全体技术人员参加，计划、物资设备等部门应派员参加，在解决纠正施工图错误后，对设计工程量分
9、项目进行统计，掌握可从业主计价的工程数量，并记录在工程数量台帐上。三、工程数量控制措施1、工程数量的节超通过工程数量台帐反映，各专业工程师每月23日应详细的记全工程数量台帐，工程管理部部长应仔细的复核，并作好总帐，供总工复核。2、工程数量的节超通过给施工队的计量来实现，首先工程管理部各专业工程师每月25日应据实提供已完工程数量表，表中应详细记录施工里程、部位等，避免重复计量；已完工程数量表，应附计算依据（交底书、联系单、反馈单），以便工程管理部部长复核。3、工程数量采用双层控制办法，即工程管理部每月25日给计划合同部门提供经复核的分项工程数量，计划部门计价时再一次进行复核。4、每月28日由工程
10、管理部、计划合同部依据计量资料及工程数量台帐计算出数量节超情况。四、奖惩办法：1、测量放样必须有施工队技术员在现场配合，资料换手复核，仪器换人测量；如有因测量失误造成工程数量流失，经济损失的30%由施工队技术员承担，20%由资料复核人承担，另50%由项目测量队承担。2、试验配合比应经济合理，如因配合比不合理（通过试件试压结果）造成工程数量流失，试验室主任承担70%，操作人员承担30%。3、专业工程师应仔细作好技术交底工作，严格复核、审核制度，如因技术交底错误而造成工程数量流失，损失的70%由专业工程师承担，30%由资料复核人承担。4、数量节余产生的效益，按公司办法规定给相关人员发效益工资。第三
11、章 变更追加及索赔管理实施细则一、目的为了给项目争取最大的经济效益和提高广大职工的经济收入。二、管理机构及职责1、成立变更索赔领导小组组 长：项目经理副组长：项目总工组 员：工程管理部部长、计划合同部部长、财务部部长、物资设备部部长、安全质量环保部部长、中心试验室主任、施工队技术负责人、工程管理部部员2、职责2.1工程管理部负责施工设计变更及施工方案优化的提出和资料的准备工作，计算相关工程数量，提供质量保证措施。2.2计划合同部负责设计变更及方案优化经济指标的分析对比；根据各中心的资料汇总情况，适时整理变更、工期或费用索赔报告。2.3物资设备部负责提供相关物资设备型号、性能参数、单价及工程量和
12、工程量统计资料。2.4财务部负责提供相关费用单据和核算资料、为变更索赔工作提供资金保障。2.5项目经理、总工程师负责变更索赔总体策划及考核工作。3、工作程序3.1工程变更程序3.1.1项目经理负责工程变更工作的策划和整体运作。3.1.2通过认真研究招投标文件、合同条款及施工技术规范，复核施工图纸，及时发现施工图缺陷和错误；准确掌握施工的每个环节，充分提出设计变更理由、数据，广泛收集各种原始资料提供变更依据。3.1.3总工程师及时邀请设计、监理和业主代表到现场勘察、论证，特别在施工中出现的突发情况和险情，需要采取紧急措施的，必须由现场监理、设计或业主代表勘察，项目部相关部室提供试验、测量等原始资
13、料，以便及时召集变更索赔小组成员，召开变更会议，讨论策划变更，施工方案；最后由项目经理做出最终决策。3.1.4按业主的要求和合同条款规定编制变更设计技术和单价资料，做到内容齐全，符合标准，预算准确，有理有据，装订工整美观，并按规定报送有关各方。3.1.5切实抓好变更设计的攻关环节，确保变更设计方案的成功实施。要耐心细致，以充分的变更理由说服对方、多解释，运用科学的方法，让对方给予支持、理解，并最终达到监理、设计和业主的共同签字认可。3.1.6在变更设计资料得到各方签字盖章认可后，及时验工计价。3.2工程索赔3.2.1计划合同部负责工程索赔策划和主管工作；作好合同的要求、意图；及时挖掘和发现索赔
14、信息，并及时将信息反馈项目经理，以便形成索赔事项。3.2.2物资设备部负责作好提供相关工程材料、机械设备型号、性能单价和工程量的收集和整理，为工程索赔提供相关基础资料。3.2.3工程管理部负责工程索赔相关技术、测量、试验资料及相关规范标准的收集和整理，为索赔工作提供技术质量保障。3.2.4财务部负责提供与索赔相关的费用单据。3.2.5计划合同部将对索赔有关资料进行整理、并结合合同文件进行分析，找出发生索赔工作的突破口及时报项目经理进行决策，是否启动索赔申报程序，如成立则应及时筹划索赔工作的思路和需要开展的工作。3.2.6索赔资料整理出的初稿应首先由计划合同部部长进行统筹审核把关，然后交项目索赔
15、领导小组会审后及时上报。做到索赔资料有理有据、文档整齐齐全、文字表述清晰，外表装订美观大方。3.2.7索赔资料上报后，由项目总工、项目经理负责此项索赔工作与监理、业主的日常联系和公关工作，使索赔工作落到实处，达到预期目的。3.2.8索赔报告批复后，项目经理应及时进行总结评价、奖励对此工作做出贡献的人员。4、工作要求4.1测量、试验部门必须在变更项目提出3日内做齐技术资料交工程管理部部长，工程部长必须在2日内完善技术资料并交给计划合同部门；4.2计划合同部必须在2日内完善单价、变更费用计算并上报副组长；4.3副组长或组长应在2日内做完审核并签字完毕。5、考核奖惩办法5.1变更纯利润=变更索赔总额-成本费用。5.2变更成功，项目按公司办法规定给参加变更索赔的人员发效益工资。5.3发生了变更，但因技术或计划的资料不齐，影响了变更，给技术或计划相关人员每人次罚款500-1000元。5.4应该变更的项目虽变更了，但批复的数量比实际发生少，经总工、计划部门审核后确定一个差额，给相关责任人这个差额的1%的罚款。第四章 劳务管理及劳务费控制中心实施细则（一）劳务队伍管理基本程序选择资质合格、信誉度高、作业能力强的外部劳务队伍、内部工班，并加强对项目部劳务队伍的管理，确保工程质量，提高企业信誉。加强劳务单价的控
