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1、TQM观念导入,东莞管易企业管理咨询有限公司 编稿：熊鼎伟 二00三年元月 版本：A0,1,第一部,何谓TQM,2,一、企业经营与TQM,品质、成本、交期是企业管理的根本 品质才是最重要的因素 第一次能源危机给企业界的启示 以品质为中心的经营 全面品质管理：全员、全过程、全方位的品质管理,3,二、TQM的概念,品质管理为达到经营的目的，必须结合公司内所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，并使工作标准化，且使所订的各种事项切实执行，使从市场到交货的每一个阶段的品质才能有效的管理。-即是所谓的全面品质管理（TQM（TOTAL QUALITY MANAGEMENT）,4,三、
2、戴明对TQM的贡献,1946年美国品质管理学会（ASQC）成立 1950年将TQM的观念带到日本 1951年设立戴明奖 1954年日本产品品质已进入世界先列 1979年美国授课揭开美国TQM新热潮 此后出版之品质管理著作为现代品质管理奠定了基础,5,四、连锁图,提升品质可以降低成本,改进品质,较少重工、较少犯错 减少延迟与阻碍 减少材料浪费 进而成本降低,生产力提高,更好的品质与 更好的价格 抢占市场,在世界上 屹立不动,提供更多的 工作机会,6,五、大品质（ Big Q ）的观念,购买火车票 申请证件 开会 工厂环境 支援部门的配合 开单的准确性,7,六、PDCA循环是TQM的根本（一）,一
3、、计划 1、确定方针、目标与管理基准 2、决定要达成方针目标之方法 二、实施 1、管理对部属的要求 2、实施训练 3、实施时，必须依照标准,8,七、PDCA是TQM的根本（二）,三、检查 1、作业者的自主检查 2、管理者的确认 3、定期对目标达成状况的检查,请您思考： 在这个步骤里，公司现行的问题在哪里？,9,八、 PDCA是TQM的根本（三）,四、改善行动 1、应急措施-除去现象 2、防止再发措施 1）有无制订标准 2）是否遵守标准 3）是否了解标准 4）标准是否合理,您在实施 这个步骤时 的瓶颈在哪里 ？,10,九、 PDCA是TQM的根本（四）,转动PDCA，储藏经验与技术 转动全公司所
4、有部门的PDCA之轮 员工、班长、组长、课长、专员、副理、经理、总经理,全员转动PDCA，一个也不能少！,11,十、TQM与品质成本,TQM是注重企业体质的管理方法，是立足于长期效益的管理体系 品质成本之组成： 1、预防成本 2、评价成本 3、内部失败成本 4、外部失败成本,12,十一、追求卓越的TQM,我们能够 减少错误直至毫无错误 让人们了解和改进流程与程序 衡量和分析所做的事情 让顾客非常开心,我们还能够 加速完成工作 让工作方式维持在控制范围内 运用创新的方法突破限制 获取丰厚利润,13,十二、注重经营体质的TQM,企业方针策略 -决定企业的竞技场 企业管理体制 -企业核心竞争力所在
5、员工素质 -企业的根本,14,十三、建立在全员培训基础上的TQM（一）,品管技术士训练课程 1、品质管制 2、基本统计应用 3、管制图与制程能力 4、抽样检验 5、检验与测试 6、进料管制 7、产品安全与责任,15,十四、建立在全员培训基础上的TQM,品管工程师训练课程 1、统计推论 2、实验计划 3、田口式品质工程 4、相关与回归分析 5、品质成本 6、可靠度与安全性 7、内部品质稽核 8、品质资讯系统、品质计划与改善,16,十五、其他相关培训课程,失效模式及其后果分析（FMEA） 品质机能展开（QFD） 价值分析与价值工程（VA&VE） IE手法 绩效管理 业务流程再造 品管七大手法（新、
6、旧）,17,十六、三年磨一剑,第一年（观念与基础） 1、方针展开 2、日常管理系统建立 第二年（技能培训） 1、干部管理技能培训 2、机能别管理 第三年（巩固成效） 1、品管圈 2、提案改善,18,十七、成败的关键在于决心与毅力,并不是特效药，重在改善体质 体质改善非一夕之功（35年） 从品质成本.doc，看TQM,19,第二部,TQM创新概念,20,一、明白自己要做什么更为重要,1、DO RIGHT THINGS ！ -如何才能做对的事情呢？ 2、DO THINGS RIGHT ！ -又如何才能把事情做对呢？ 3、救火？还是强身？,21,二、80%与20%的原则,管理层起决定作用 责任与权益
7、成正比 管理职能的转换,命令,目标,责备,督导,官僚,服务,管理,领导,22,三、斜坡球理论,企业尤如处于斜坡上的球，需要制动力。,人的堕性、外部的竞争,日常管理,激励制度,23,四、TQM与ISO9000,客户导向（后作程均为客户） 领导统御（方针管理） 过程导向（作程管理） 系统管理（有效的管理系统） 全员参与（品管圈） 持续改善（有效转动PDCA循环） 事实决策（依据事实的管理） 供应商互利关系,以 ISO 9001 的 基 础 为 TQM,24,第三部,TQM基本架构,25,第壹章,TQM的基础架构,26,一、TQM的组织架构,TQM系统基础架构.dot,27,二、TQM构成之要项,方
8、针管理 日常管理 机能别管理 过程管理 专案改善,人员的教育训练是基础,28,第贰章,方针管理,29,一、竞争与管理,竞争策略,经营策略,经营方针,TQM （经营管理）,WHY DO,DO WHAT,30,二、竞争力源自领先优势,竞争日趋白热化，赢得竞争要研究策略 所有的方针目标集中于如何提升竞争力 竞争力来自某个方面的领先优势 公司现有的资源具备哪些优势 如何将资源变为优势 需要如何配备资原才体现优势 如何把握优势,31,三、SWOT分析,企业经营策略定位分析,外在威胁 (threats),外在机会 （opportunities）,内 在 劣 势,内 在 优 势,weakness,stren
9、gths,32,四、内、外部分析要项（一）,品质-合格率、稳定性 成本-经营成本 交期-准时率 服务-客户抱怨 士气 组织-运作效率 资金-周转能力,33,五、内、外部分析要项（二）,产品-获利率 市场-定位、占有率 产销-成长率 环境,利用优势把握机会，改进缺点排除威胁,34,六、产生经营共识,企业内部环境分析 企业外部环境分析,引导产生危机意识 创造管理改善空间,整体环境分析,共 识 经 营,35,七、方针目标展开系统,方针展开（一）.dot（附件） 方针展开（二）.dot（附件）,36,第叁章,标准化,37,一、标准化概述,标准化的重要性 何谓标准化 有效实施标准化，达成企业目的 标准化
10、的对象需选有效益的项目进行 标准颁布必须遵守 全公司标准化体系 标准化成功的关键 标准化教育与普及 标准化管理,38,二、标准化的重要性,标准化是实施TQM的先决条件 标准化做得好，品质管理成功了一半 标准化是积累KNOW HOW的关键 不遵守交规，是出车祸的主要原因 无章可依或有章不依是企业管理混乱的根源,39,三、何谓标准化,依据企业的实际情况，合理制订各项业务的流程，以及各个流程的具体操作方法，即为标准化 管理得有条不紊的文件并不能称之为标准化。 标用以实际实施的标准文件，才能称之为标准化。,40,四、有效实施标准化达成企业目的,避免工作的随意性与盲目性 达成企业目标，必须步调一致 了解
11、方能实施,41,五、标准化需选有效益的项目进行,发生的频次很高或有一系列者 标准化后可以增加效益者 繁华地段十字路口的红绿灯,42,六、全公司标准体系,规定 1、一般规定 2、组织规定 3、事务规定 规格 制品、原料、半成品 标准 设计标准、技术标准、试验标准、管制标准、操作标准、检查标准,43,七、标准发布必须遵守,一经发布，标准即须执行 可以提出修改，但在此之前必须遵守 执行标准的审批手续,44,八、标准化实施成功的关键,专人负责 重点实施 逐个解决 具体而不要模棱两可 不要形式化,45,九、标准化之教育能及普及,标准实施前须进行训练 用多种方法促使对标准的认同 对标准的应用，也应纳入日常
12、管理,46,十、标准的管理,文件登录、发行只是开始 标准必须不断修订 保证标准的权威性 对现行标准，也要提出质疑,制定、公布,实施,确认,修订、改版,47,第四章,日常要项管理,48,一、日常管理要项确定,组织规划 任务界定 职掌划分 作业标准化 授权委任,49,二、职掌确实划分清楚,各部门如何界定自己的任务 -你的任务是如何界定的？ -如何达成公司的目标？ -如何确定客户的需求？ -如何满足客户的需求？,思考： 你目前有哪些任务？你的任务是在做对的事情吗？,50,三、充分授权,授权的先决条件 1、作业已经标准化 2、授权者能掌握遂行的结果 责权相等 以事实作为决策的基础 掌握下属每天的工作有
13、况,51,五、确实转动PDCA,发挥部门实力,只要出现负值便检讨改善 基准订定至关重要 持续不懈是日常管理成功的要决,52,四、实施日常要项管理,日常管理架构图.dot,53,第五章 机能别管理,部门别管理 机能别管理 各机能委员会 TQM推行委员会（小组） 一人经营 全员经营,54,一、部门别管理,部门别管理与机能别管理有效结合 落实以品质为中心的经营体制 上下级能有效互动 部门别管理充分到位,55,二、机能别管理,部门别管理的副产品-部门隔阂 机能别管理就是横向管理 机能别管理是为了达成公司的硬指标 品质、成本、交期是透过部门合作完成的,56,三、各机能委员会,机能别管理一般以委员会来统合
14、 做好机能别管理，实现企业经营目标 机能别管理的核心内容是Q、C、D 其他支援机能-标准化、训练、品管圈、新产品开发等 机能别之委员会（小组）没有决策权及命令权,57,四、一人经营与全员经营,依靠董事长（总经理）一人的能力经营 -规划、决策均由一人完成 -各部门配合欠周 -参与性不强 由各机能别管理委员会经营 -集全员智慧 -可以减少执行时出现的问题 -有效训练部属的方法,58,第六章、教育训练,共同的语言 企业教育训练的问题点 推展教育训练的步骤,59,一、共同的QC语言,培养全员共同话题 统一语言，也就是统一思想观念 共同的语言有助地增强凝骤力 工作需要创新,60,二、企业教育训练的问题点
15、,注重短期效益，忽视员工教育训练 没有长远的教育训练计划 教育训练只是部分人的专利 没有教育训练经费的预算 没有促成学于致用的机制,61,三、推展教育训练的步骤,明确教育训练方针 指定教育训练担当部门 成立教育训练机能委员会 建立教育训练体系 拟定年度教育训练计划 争取预算 实施训练计划,62,四、教育训练体系,教育训练体系.doc 机能别与阶层别之教育训练相结合，全方位训练。,63,第七章 过程管理,何谓过程 过程的状态 何谓过程管制 过程管制的作法 改善过程,64,一、何谓过程,任何将输入转化为输出的作业，均视为过程 过程稳定，输出的结果必将稳定 追求合理的过程 引起过程变动的两个原因 偶
16、然原因 、必然原因 5M对过程的影响,65,二、过程的状态,管态 偶然原因造 不可避免 系统改善 非管态 机率性原因造成 可以避免 局部改善,66,三、何谓过程管制,过程保持稳定 能及时发现异常现象 排除异常，恢复常态,管制状态的判断最为重要,67,四、过程管制的作法,决定作业的目的 决定作业的方法 教育训练 实施 检查作业过程 调查过程的结果 改善措施,68,五、改善过程，追求更高境界,输出的结果让客户更满意 输入的条件可否更经济 过程管理可否更简便 以前适应的过程，并不一定现在也适应 改善就是对5M的优化组合,MAN,MACHINE,MATERIAL,METHOD,MEASURE,69,第七章 过程改善的基本观念与作法,何谓过程改善 过程管制与过程改善 过程的TA
