{TQM全面质量管理}QC全面质量管理

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1、质量管理小组活动,四、质量管理小组活动成果,2.质量管理小组的性质和特点,1.质量管理小组的概念,4.质量管理小组活动的产生和发展,3.质量管理小组活动的宗旨,在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展的小组。,一、概述,1.质量管理小组的概念,P计划 （策划）,D实施,C检查,A处理,P-策划,D-实施,C-检查,A-处置,1、PDCA的特点：,各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说

2、，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。,1、PDCA的特点：,每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。,1、PDCA的特点：,在PDCA循环中，A是一个循环的关键。,2.PDCA循环,1.质量管理小组遵循PDCA活动程序,四个阶段，十个步骤,6.制订对策,5.确定要因,4.分析原因,3.设定目标,2.现状调查,1.选择课题,P计划阶段（六步）,四个阶段，十个步骤,按对策实施,1.质量管理小组遵循PDCA活动程序,D执行阶段（一步）,四个阶段

3、，十个步骤,1.质量管理小组遵循PDCA活动程序,C检查阶段（一步）,检查效果（目标未达到、 目标已实现）,四个阶段，十个步骤,1.质量管理小组遵循PDCA活动程序,A处理阶段（两步）,2.总结和下一步打算,1.制定巩固措施,3、选择课题,问题解决型：,3、选择课题,课题类型,现场型,管理型,攻关型,服务型,创新型,课题类型,3、选择课题,课题类型,3、选择课题,课题来源,3、选择课题,4、质量管理小组的性质和特点,4、质量管理小组的性质和特点,5、质量管理小组活动的宗旨,（3）提高职工素质，为企业和社会做贡献,（4）发扬自主管理和民主精神,（2）激发职工的积极性和创造性,（1）尊重人，创造愉

4、快的环境,6、质量管理小组活动的产生和发展,一年一度的全国QC小组大会,一年一度的国际质量管理小组大会（ICQCC,全世界近百个国家采用,起源于日本,（4）自上而下，上下结合,（3）实事求是，联系实际,（2）灵活多样，不拘一格,（1）自愿参加，自由结合,1.质量管理小组的组建原则,2.质量管理小组的组成及职责,按时参加活动，按时完成任务,支持组长工作，配合其他组员,组织领导，指导推进，,联络协调，日常管理,3.质量管理小组的组建程序和注册登记,自 上 而 下,自 下 而 上,上 下 结 合,课题注册登记,小组注册登记,8.检查效果,7.按对策实施,6.制订对策,5.确定主要原因,4.分析原因,

5、3.设定目标,2.现状调查,1.选课题,1.选课题,QC小组课题的选择是根据QC小组现场存在的问题，同时结合上级的方针、目标及顾客关注的问题来确定QC小组的课题。,2.现状调查,经过对现状进行深入地调查，对所收集的数据和信息进行分类、整理、分析，掌握问题严重到什么程度，把问题的症结所在找出来。这是很重要的一个环节，可为后面解决课题打下扎实的基础。,现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。,3.设定目标,设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也为检查活动的有效提供依据。活动目标一般分为自选目标和指令性目标。,4.分析原因,设定当问题明确了，目标也

6、设定了，就针对现状调查所确定的问题，应用正确、恰当的统计方法进行原因分析。分析时，QC小组成员应充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因，然后再逐个排除。,5.确定主要原因,对分析出的诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。,6.制订对策,主要原因确定后，便可针对每条要因制定对策。,7.按对策实施,严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施，当过程中遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如而确实无法克服，可修改对策，再按新对策实施。,8.检查效果,对策表中所有对策全部实施完成后，就要按新

7、的情况进行试生产（工作），并从中收集数据，以检查所取得的效果。,9.制订巩固措施,取得效果后，要把效果保持下去，并防止问题的再发生，就要制订巩固措施。,10.总结和下一步打算,课题完成后，小组成员要坐在一起，围绕以下内容认真进行总结。 （1）本次活动解决了哪些问题，还需要抓住哪些没有解决的问题；（2）在活动程序、以事实数据说话、方法应用方面，哪些做得比较好，哪些还需要改进，以及心得体会； （3）总结此次活动所取得的无形成果。可从“四个意识（质量、问题、改进、参与意识）”的提高，个人能力的提高，QCC（Quality Control Circle）知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面

8、来总结。,总结完毕后，提出下次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续地开展下去。,10.总结和下一步打算,10.总结和下一步打算,问题解决型QC小组活动的具体程序,P阶段 （Plan） 计划阶段,D阶段 （Do） 实施阶段,C阶段 (Cheek） 检查阶段,A阶段 （Action）处理阶段,活 动 过 程,选择课题,目标可行性分析,设定目标,分析原因,确定要因,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,制定巩固措施,总结和下一步打算,检查效果,指令性课题活动程序,创新型QC小组活动的具体程序,活 动 过 程,P阶段 （Plan） 计划阶段,D阶段 （Do） 实施阶段,C阶段 （Cheek

9、） 检查阶段,A阶段 （Action）处理阶段,选择课题,设定目标,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,标准化,总结和下一步打算,确认效果,提出方案并确定最佳方案,课题名称,的,解决什么-指质量、效率 成本等方面的管理特性。,要解决问题的对象-指产品、工序、过程、作业的名称。,怎样 - 提高还是降低，增大还是减少。,例如：降低复印纸的消耗,要解决的管理特性,要解决问题的对象,怎样-要降低,选题应注意的事项,（2）课题名称一目了然, 选择能以特性值表达的课题 特性值要有可比性 能用特性值表达的课题： 降低有载分接开关故障率 提高镜面钢带合格率 降低除尘袋返工率 不能用特性值表达的课题：

10、 改变社区环境卫生面貌 提高职工队伍素质，降低生产成本,（1）课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题,（3）选题理由直接、充分, 没有固定模式，可以自行设计； 必须简明扼要，用数据表达。,本部门要求,本部门问题点,小组选题,甲零件加工不合格品损失减半,降低甲零件D工序的不合格品损失,58%,目的：掌握问题的严重性， 为确定目标值提供依据。 现状调查应注意用数据说话： 收集数据要有客观性， 防止只收集对自己有利的数据。 收集数据要有可比性， 改进后能反映出变化程度。 收集数据的时间要有约束， 要收集最近时间的数据。 例：前面收集一年，后面三个月 前面按月收集，后面按天收集,二、现状调查,存在问题：

11、 （1）不能为目标值确定提供依据,（2）提供数据不充分、有效 ；无数据（三无成果）, 收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）, 收集数据的时间缺少约束或无数据。 各数据间关系不清楚(故障率、故障次数、运行时间）,二、现状调查,帕累托曲线,排列图（Pareto Diagram)又叫帕累托图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。,排列图（一）,200,180,140,80,40,0,100%,50%,25%,75%,N=200,频数,70%,97%,95%,85%,频率,40%,注意事项： 1、应排出关键的少数和次要的多数，否则重新排列。 2、关键少数项目应是小组有能

12、力解决的突出问题， 否则应去掉，重新进行排列。 3、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示，但对应各项目的度量单位必须一致。 5、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当 少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图） 6、实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图。 关键的少数看三点：,排列图（三）,1、看图形：关键问题比例高； 2、看目标：对目标影响大； 3、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。,4、取样数量不易太少，至少应有50个数据,排列图（二）,（1）指令性课题,不使用现状调查的情况：,指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析

13、手法类似于现状调查。,创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。,（2）创新型课题,设定目标应注意三个问题： 1、目标要与问题相对应 （1）课题现状目标具有一致性 （2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。 （本次发表最多目标为四个） 2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。 如： 保证安全作业条件；杜绝由人引起原材料浪费 3、目标制定要有依据。 目标既要有挑战性，又必须能够实现。 如：返工率三个月分别为1.98、2.45、1.68 目标为月返修率：2,三、设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。,制定目标的依据： （1）是上级的考核指标（或标准的要求）

14、必须达到。 （2）是顾客的需求，必须予以满足。 （3）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们 的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多， 我们也应该达到该水平。 （4）历史上曾经达到过的水平。 （5）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度， 测算出能达到的水平。 常用工具：简易图表,三、设定目标,分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。 分析原因要注意四个问题： （1）针对所存在问题分析原因 （2）要展示问题的全貌 5M1E：（人、机、料、法、测量、环境） （3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层 层展开，分析到可以采取对策为止。 展开分析：,四、

15、分析原因,因果图（一）,因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。,注意事项： 1、画图前必须开“诸葛亮”会，集思广义，做好记录。 2、首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个 原因类别进行展开分析。 3、因果关系间层次要分明，最高层次的原因应寻求到 可直接采取对策为止。 4、箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果 的具体原因。 5、一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于 单一目标分析。 6、对所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。,因果图（二）,因果图实例,要正确、恰当地应用统计方法,因果图、系统图、关联

16、图,方法运用问题较多，主要是分析不到位，因果关系倒置或无关系，画图不规范等。如劳动纪律松懈的原因是思想不集中；违章操作是安全带系的不及时等等,1、确定主因的三个步骤： （1）将末端因素全部收集 （2）排除不可抗拒因素 （3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。 2、确认主因常用的方法： （1）现场验证 （2）现场测试、测量 （3）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法,五、确定主要原因,通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。,1、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50% 就作为主要原因。 2、采用0、1打分法或加权评分法来确定。 3、采用分析论证来确定 分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。,3、确定主因的错误做法,制订对策应针对每条主因。 常用的三个步骤： 1、提出对策 做到集思广益，对策提的越具体越好。 2、研究、评价、确定所要采用的对策 （1）分析研究对策的有效性 （2）分析研究对策的可实施性 （3）