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1、约束理论 (Theory of Constraint, TOC),以时间作为竞争的武器,什么样的产品或服务具有竞争性？,低成本、高质量、快速提供,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,当需求大于供给,传递速度减慢 瓶颈(bottle neck)就产生了,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,为什么要重视对需求的管理,需求量,现有最大生产能力,最优生产能力,低生产利用率,1 2 3 4,需求超过最大生产能力，潜在业务丧失； 需求超过最优生产力，服务质量下降； 需求和供应在最优生产能力水平上达到很好的平衡； 需求低于最优生产率，资源利用不足；某些情况还会令顾客失望或对服务产生怀疑。,中
2、山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,瓶颈对医院的影响,成本 价值 利润,业务量丧失 服务质量下降 生产资源利用不足 顾客失望,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,医疗服务过程中瓶颈现象比比皆是,病人住院过程 病人就诊过程 药品配制过程 病人出院过程 设备采购 病床 手术床,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,瓶颈管理对医院的重要性,医疗服务不可能存储； 医疗服务必须作用在顾客本人，更加容易出现顾客需求受到限制的情况； 顾客随机达到； 医疗服务的个体差异； 医疗服务是有很多作业集合而成； 医院服务能力的“刚性”；,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,瓶颈管理（ Bo
3、ttleneck Management, BM ）分析步骤,辨别瓶颈 充分利用瓶颈资源 提高约束条件下的效率 重新设计生产过程,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,泰罗女士是一间新诊所的管理者。开张后药房一直比较忙碌，病人需要长时间等待才能拿到药，每个抱怨者都说等待时间超过了一小时。接到几个抱怨后，泰罗女士敏感地意识到长时间等待的问题，她立即着手进行了调查。 该诊所药房设计合理、宽敞和现代化。药房的高峰时间是上午10点到下午3点。在这期间，药方堆积、等待时间延长。下午5点以前有5个职员当班。由于药方处理采用流水线形式，每个人只能完成一项工作。药方填写、核对和配方必须由一个注册药剂师完成
4、。 下午5点后，工作人员可减少到一个药剂师和一个技术员，这两个人在整个晚上可以提供非常及时的服务。,案 例：,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,问题:,确定工作瓶颈； 系统的服务能力是多少? 如何改进提高服务能力？请画一个流程图。 改进后系统的服务能力是多少？ 确定新的工作瓶颈。,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,药房发放药品的作业流程,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,通过工作流程的平衡，解决瓶颈问题的步骤,进行工作流程排列， 找出瓶颈 重新安排工作流程 确定新的流程的服务能力,作业序号,小时 流量,时间 （秒、分）,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,
5、1、用图例表示工作流程,1,24,150,4,3,2,5,120,90,60,30,30,40,60,120,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,2、找出瓶颈,每小时流量最小的地方，就是瓶颈。,1,24,150,4,3,2,5,120,90,60,30,30,40,60,120,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,3、重新安排工作流程,1,24,150,3,4,5,2,130,130,27.7,27.7,2,120,120,30,30,3,4,5,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,4、确定新的流程的服务能力,1,24,150,3,4,5,2,130,130,27.7,
6、27.7,2,120,120,30,30,3,4,5,改进后系统的服务能力是多少？ 此时的工作瓶颈是什么?,55.4人/小时 3,4,5步骤,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,问题（续） ：,1,24,150,3,4,5,2,130,130,27.7,27.7,2,120,120,30,30,3,4,5,只有两名药剂师和两名职员时, 如何安排工作流程?,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,只有两名药剂师和两名职员时,这样安排工作流程,3,4,5,1,2,130,130,30,27.7,27.7,1,2,144,144,25,25,3,4,5,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研
7、室 匡莉,此时,每小时流量是多少?,3,4,5,1,2,130,130,30,27.7,27.7,1,2,144,144,25,25,3,4,5,每小时流量是50人,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,问题:这种安排还有什么好处?,3,4,5,1,2,130,130,30,27.7,27.7,1,2,144,144,25,25,3,4,5,节约人力成本，形成团队，营造竞争形势,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,自己动手,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,案例:,每年秋天，志愿者们在当地的一个超市为人们注射流感疫苗，该过程包括右图四个步骤。,中山大学公共卫生学院 卫生
8、管理教研室 匡莉,问题：,什么是该项工作的瓶颈？每小时最多能注射多少人？ 假如第5个志愿者被安排来注射疫苗，该项活动的瓶颈又是什么？每小时最多能注射多少人？,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,解决瓶颈问题的步骤,进行工作流程排列， 以右图图例表示 找出瓶颈 重新安排工作流程 确定新的流程的服务能力,作业序号,小时 流量,时间 （秒、分）,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,1、用图例表示工作流程，找出瓶颈,1,30,120,4,3,2,40,80,60,90,45,60,什么是该项工作的瓶颈？ 每小时最多能注射多少人？,该项工作的瓶颈是第4步骤， 每小时最多能注射40人。,第
9、5个志愿者来后,应怎样安排工作流程,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,第5个志愿者被安排来注射疫苗后的工作流程,1,30,120,4,3,2,40,80,60,90,45,60,此流程的瓶颈又是什么？ 每小时最多能注射多少人？,第2步骤 60人,40,90,4,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,问题（续）：,1,30,120,4,3,2,40,80,60,90,45,60,40,90,4,用5个志愿者， 是否还能找到一种方法提高服务能力？,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,用5个志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程图,1,2,90,40,4,3,1,2,40,80,
10、40,90,45,90,40,4,90,该流程的服务能力是多少? 80人,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,以上两个案例的瓶颈因素分析全面吗？它基于一种什么假设？,流程安排不合理 设备数量 技术改进 人员工作效率充分发挥,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,瓶颈可以是:,同容纳服务对象的实体设施有关； 同提供服务的设备有关； 同提供服务或操作设备的人员有关； ,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,瓶颈的本质是什么？,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,瓶颈管理的理论约束理论(Theory of Constraint, TOC),约束理论的思想是由以色列物理学家
11、Goldratt提出的。他以小说体裁写了一本奇特而有趣的书 目标(goal)。 小说描述了一位厂长Rogo，他起初处境凄惨，每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损，太太也不谅解他的苦衷。 一天，顶头上司告诉他，如果三个月内工厂不能转亏为盈的话，就要把厂子关掉，而太太也要离家出走。 Rogo应用“瓶颈管理”的理论和方法，成功地使工厂在短时间内转亏为盈，与太太的关系也更加融洽和紧密了。 由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性，一时间，该书在全球畅销200多万册，约束管理从此非常流行。,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,约束理论的思想核心,通过降低瓶颈资源对产销率的约束 减少库存
12、降低经营成本,达到企业的最终目标,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,企业的最终目标是什么？,净利润(net profit, NP)：收入减去成本。 投资收益率(return on investment, ROI)：一定时期内的投资与收益之比。 现金流量(cash flow, CF)：短期内收入与支出的钱。,决策效果滞延； 局部标准全局最优； 不适宜直接指导生产,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,TOC建立了三个作业指标体系作为桥梁,产销率（Throughput，T） 库存（Inventory，I） 运营费（Operating Expenses，OE）,中山大学公共卫生学院
13、卫生管理教研室 匡莉,TOC的三个作业指标产销率,产销率（Throughput，T）：通过实现产品或服务的销售来赢利的速度。 销售收入中扣除变动成本（原材料、零部件、销售费用）之后，企业所得到的利润额。 产销率的完成单靠生产部门无法完成。需要产品设计、生产、营销、财务等一系列部门共同配合得以完成。,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,TOC的三个作业指标库存,库存（Inventory, I ）:一切暂时不用的资源。 为满足未来需要而准备的原材料； 加工过程中的在制品； 未销售的成品； 扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备、土地等） 这些资源占用了资金，产生了一系列维持库存所需要的费用，机
14、会成本。,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,TOC的三个作业指标运营费,运营费（Operating Expenses，OE）：将库存转化为产销率的过程中的一切花费。 直接人力成本 间接人力成本 销售费用 管理费用 OE是将I转化为T所付出的钱,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,盈利的前提 产销率 库存 运送费 （资源数量、技术、人员技能和生产率）,A,B,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,作业指标、财务指标、制造周期的关系,现在和将来都能赚钱,净利润 投资收益率 现金流量,产销率 库存 运营费,制造周期,企业目标,财务目标,作业目标,中山大学公共卫生学院 卫生管理
15、教研室 匡莉,约束理论的思想核心,通过降低瓶颈资源对产销率的约束 减少库存 降低经营成本,达到企业的最终目标,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,瓶颈（constrains or bottleneck）,瓶颈：凡是需求大于瓶颈的资源或活动。 瓶颈：凡是降低产销率的资源或活动。 流程设计： 空间布局： 资源（resources）:材料、设备、场地、人力 市场（markets）：产品设计，销售 政策（policies）：内部管理政策，外部环境的政策,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,瓶颈资源与非瓶颈资源,瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需求量的资源。 非瓶颈资源：其余的资源。,中
16、山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,瓶颈部位和资源的判别-1,A 35,B 40,C 25,P 30,A,B,C: 生产资源 - 机器（人,材料,机器,场地） 数字：生产能力 P：为市场需求，数字为市场需求量,部分生产资源的生产能力低于市场需求； 哪里是瓶颈资源? 瓶颈资源的情况如何?,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,瓶颈部位和资源的判别-2,A 15,B 25,C 20,P 28,所有生产资源的生产能力低于市场需求； 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 你将采取什么措施? 增加机器A的生产能力,中山大学公共卫生学院 卫生管理教研室 匡莉,瓶颈部位和资源的判别-3,A 30,B 25,C 20,P 28,添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响； 哪里是瓶颈资源? 部分生产资源
