{品质管理品质知识}创建质量文化PPT 128页

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1、创建质量文化,概 述,组织存在的目的,任何组织都具有相同的目的: “提供需要的解决之道”,需要的解决之道,质量,e 控制 检验与衡量 e 保证 系统与程序 e 管理 业务与关系,质量管理,“有目的地创建一种组织的文化-在那里 所有日常的业务工作都能正确地完成， 而且所有的关系都能获得成功。” 菲利浦克劳士比,定 义, 哲学 我们看待事物的基本方法， 并赋予我们一套价值观 文化 由组织的行为和习惯所 表现出来的组织氛围 技术 被用于所完成的工作中 的可识别的和命名的行为,课程目的,了解质量管理的概念 让质量管理帮助组织成功 计划/扩展文化变革过程 了解管理者的角色，以产生和维持一种质量管理文化,

2、变革战略,变革阶段：6C,讨论1：变革,以你的经验而言，为什么你所做的许多变革方案都未能产生预期的结果呢？ 你的组织中，你认为6个阶段中哪个将是最难的？, 工作和质量管理 四项基本原则,Crosbyiam的基本概念 Crosbyisms Absolutes of Quality Management,所有的工作是一个过程 质量管理的四个基本原则,所有的工作都是一个过程,工作业务关系,关 系,帮助员工成功 帮助供应商成功 帮助客户成功,客户,识别真正的客户 确定客户的需要 培育客户,供应商,选择 沟通 表现,员 工,为创造一种积极的氛围和员工关系，领导者需要关注的是： 选择 教育 氛围,要 求,

3、要求源于： 欲望 需要 命令 要求是对下列事项的描述： 输出 输入 过程,确定要求,要明确 在过程开始之前进行确定 在要求确定之前进行商讨 确保相互理解 监督其变化,沟通要求,聆听 提问 确认,问题产生,当要求： 不清楚 遗漏 简化 忽视 错误,质量管理的四个基本原则,定义质量 预防系统 工作标准 衡量质量,什么是质量?,质量即符合要求, 而不是“好”,管理者的角色,确保为每一项任务都确定正确的要求 确定有效的必要资源 帮助员工符合要求,质量是怎样产生的?,预防产生质量 检验不能产生质量,检验: 告知已发生的事情,太迟 缺陷已经产生 会遗漏一些缺陷 不能产生符合项 影响正常的工作,预防: 使某

4、些事不发生,预防问题的方法是改进工作过程 工作开始之前的审慎活动 较便宜的经营之道,预防不符合项,工作开始之前: 确定输出要求 确定过程要求 证实过程的能力 - 测试 / 试验 - 误差校正 运作与管理,讨论3：预防,1.为什么我们同意预防是有用的却常常不愿意实际去做呢？ 2.管理者应采取哪种行动去进行日常的预防活动，以避免组织陷于救火和危机的管理之中？,工作标准,标准是评估工作的基础 是与你将接受的错误水平相对应的 成为你个人哲学的一部分,当我们接受错误时,无法防止错误的重现 我们将不会认真地考虑未来的要求 产生的错误将会干扰其他的工作,什么是工作标准?,零缺陷, 而不是“差不多就好”,零缺

5、陷作为一种心态,不放过错误（不符合项） 错误能够预防 错误原因能被消除,零缺陷行为,第一次就把事情做对（DIRTFT） 仔仔细细制定要求 与他人协调工作以符合要求 避免双重标准 报告错误时无需害怕 高度重视预防,你如何向那些把零缺陷误解成为一种不可能实现的目标的人解释零缺陷？ 在你的工作中，哪种错误通常被认为是可接受的？ 你将采取什么行动去沟通：不管错误是否明显，你都不会接受他们？,讨 论 4 零缺陷,怎样衡量质量?,不符合要求的代价(金钱),而不是指数,不符合要求的代价,当要求没有符合时产生的额外的费用,PONC举例,重新加工 赶工 临时服务 电脑重复运行 存货过多 客户报怨 停机时间 召回

6、服务 调解 保修,PONC的目的,引起关注 排列行动顺序 衡量进度 分享成果,PONC工作表,PONC和组织文化,不符合要求代价,需要的活动吗?,传统文化 质量文化,讨论5：PONC,如果高层管理者了解PONC的信息，怎样才能帮助他们管理公司？ 怎样才能使PONC数据不被误用呢？, 质量改进过程,选择变革,变革过程,领导变革 组织变革 激励人们 识别改进方面 实施改进 深化变革,质量改进过程,把当前的环境客户化 与使命、愿景和价值观相联 整合其它的目标和战略,整合其它的战略,行业关系,技术 创新,质量管理,市场 其它,人员开发,核心价值, 不可动摇的价值 注重结果，而非活动本身 成功的业务 成

7、功的关系,讨论6：质量和组织的成功,1. 用什么方式才能使一个正式的质量改进过程支持你们组织中的使命、愿景和价值观？ 2.如果你的组织没有形成自己的使命、愿景和/或价值观，或者还没有做任何有效的沟通，那么，你该采取什么行动？ 3.用什么方式才能够将正式的质量改进过程与你的组织的目标及其它现行的战略整合在一起？, 质量改进过程,讨论7：领导变革,1.如何区分“领导”与“管理”？ 2.管理者采取什么行动才能表明他们真心希望组织中的每一件事都能符合已同意的要求？ 3.在你的组织中，是否存在阻碍承诺的东西，主要是哪些？,领导法则,清楚的议程 个人的哲学 培育关系 全球化,管理承诺,目的： 弄清楚管理者

8、是怎样在任何时候支持“符合要求”的,管理承诺行动,把质量纳入管理议程 把质量纳入个人哲学 持续的保证,把质量纳入管理议程,制定和解释质量政策 提供资源 把质量与使命、愿景和价值观相联 优先进行质量沟通,讨论8：质量政策,什么是质量政策所期望具有的特征？ 如果现行的政策不适当，该去做什么？ 质量政策应在何时沟通方可避免怀疑或恐惧？,把质量纳入个人哲学,理解和实践“质量管理的四项基本原则” 发出清楚的支持信号 亲自参与,持续的保证,让质量像财务那样成为永恒的组织要素 避免让部门或委员会为质量管理负责, 质量改进过程,组织变革,协 调 督导 变革 教育 计划 外部 管理 资源,督 导,确定政策 指明

9、方向 与使命、愿景和价值观相连 提供经费和资源 监督回报率,计划与管理,设计质量改进过程 整合目前的目标和战略 沟通与管理 评估、改进与深化,质量改进团队,主席,行政官,协 调,协调沟通流程 协调活动流程 与克劳士比学院协调,教 育,组织管理教育 指定并准备内部教育培训师 提供持续的支持,外部资源,决定并安排克劳士比学院的服务 向其它组织学习取经 纳入克劳士比中国学院的客户网络,讨论9：组织变革,如果下列角色已经存在，目前履行这些职责？如果没有，谁是候选人？ 你希望从克劳士比学院得到什么帮助？, 质量改进过程,讨论10：人 员,你期望你的员工在质量改进过程中做出什么贡献？ 如果人们自愿成为质量

10、改进的贡献者，他们是需要下列各项的。如果任何一项被遗漏，将会产生什么影响？,教 育,目的: 向全体员工提供教育以使他们对所从事的日常工作具有共同的理解和共同的语言,教育行动,开发教育战略 执行官/高层管理者 经理 个人 开发教育战略 供应商 新员工 协调计划以实施战略,教育考虑,经理们应扮演教练的角色 “浸泡时间”(Soak time)对加深理解是必须的 不能仅仅在教室里学习 经理们能够加强学习,组织教育战略,管理,个人,战略,共同的语言技术,供应商,新员工,意识水平,符合要求 因日常地符合要求而赢得组织的信誉,意识行动,帮助经理们有效地沟通 开发使用会议和媒体分享质量信息的计划 开发与客户与

11、供应商沟通的战略，符合要求以提高组织的信誉,考 虑,避免引起误解的计划 媒体是有局限的 (互联网、通讯、布告牌,等等) 高层管理者应该避免发出相互矛盾的信号 劣质会议的管理 积极的管理样板的重要性,沟通的模式,发 送 者,接 收 者,赞 赏,目的： 赞赏所有对新的工作哲学有贡献的人,行 动,管理者应以个人的和集体的名义真心赞赏那些对新的工作哲学有贡献的人们 确定对个人和小组加以赞赏的正式指南 评审最近被赞赏的人们并评估其效果,考 虑,最初可能会有障碍 诚实信用 言行一致 花时间让正式的奖励成为有意义的,庆 贺,目的： 组织一项活动让每一个人都来为我们的工作哲学的积极的变化庆贺,行 动,确定是否

12、有足够的可资庆贺的积极变化 如果要准备，应成立一个计划委员会 如果未做准备，则去克服阻碍 计划工作包括： 让管理层站出来重申其承诺 所有员工关注的事项 跟踪,考 虑,标准的时间安排:变革开始二、三年以后 庆贺由新的工作哲学取得的成功 如果一个组织还没准备好就不要去做 密切注意后勤工作，尤其是那些多址的组织, 质量改进过程,讨论11：识别需要改进的方面,1.为什么衡量是成功经营一家组织所必需的？ 2.用财务项目报告改进机会的价值何在？ 3.在你们的组织中有多少人被认为其工作方式是目标导向的？,衡 量,目的： 以无威胁的方式应用衡量从而进行适当的评价和改进行动,行 动,对付恐惧把注意力集中到过程上

13、，而非人身上 让每个部门自己决定:为了改进要衡量什么 确保衡量相关的组织工作 确保制定了改进的目标并采取行动,考 虑,诚实 有用 所有权 结果导向,质量成本,目的： 确定“质量成本”的要素并解释它们作为管理工具的用法,质量成本,+,= 质量成本,不符合要求的代价,重新加工 赶工 临时服务 电脑重复运行 存货过多 回收服务 调解 顾客抱怨 停工时间 保修,符合要求的代价,评审 过程验证 检查 程序认可 审核 质量教育 测试 预防 检验,COQ行动,帮助高层管理者选择主要的可追溯的PONC和POC要素 设计一个收集与报告系统 教育管理者COQ的目的以确保其使用,考 虑,对注意力、資源分配及进步报告

14、产生影响 避免过度官僚 使用合理的计算方法 不要误用信息 数据的所有者 领导改进行动,收集不符合要求的代价,阶段1初步估价 阶段2适当的例行报告制度 阶段3制度的维护,目标设定,目的： 鼓励和驱动个人与工作小组去达到目标，以将承诺转化为行动,目标设定,目标设定不仅仅是设定一个靶子 行动计划是必须的 庆贺进步 确定新的目标,鼓励所有的工作小组和个人设定目标 帮助经理们成为目标设定方面的教练,目标设定,一些人对设定的目标不熟悉 不适当的目标就是浪费时间 赞赏努力,即使目标没有完全达到,考 虑, 质量改进过程,讨论12：实施改进,1.为什么人们总宽容他们工作中的困扰? 2.你们组织中有超过两年的问题

15、吗？如果有，为什么它们仍然存在？ 3.如何沟通改进中的困扰与机会？一旦沟通他们，要釆取什么行动？ 4.你的组织已确定了实施主要的改进系统了吗？如果有，他们有用吗？,改进工具,过程定位 过程模式 “五步骤”方法,系统改进,目的： 提供一个问题与过程改进的方法,行 动,建立正式的问题消除与过程改进系统 提供使用该系统的教育与工具 确定该系统被使用,系统改进考虑,确保该系统具有暴露内部与外部（客户与供应商）问题的能力 避免无谓的官僚 避免繁杂 预防绕开系统 管理者需要关注主要的改进方面,确定正式的系统,评审现存的系统 开发程序与表格 运行测试 确保人们使用系统,落实改进责任人,他们应具有过程知识 他

16、们具有变革过程的权威 客户/供应商 他们应负责解决问题 推进者,为什么使用系统的方法,识别、排序和选择要消除的问题 指定适当的人员(改正行动团队) 监督，直到问题消除 赞赏并解散承办人/团队,其它的系统的改进方法,改进客户关系 改进供应商质量 其它问题： -信息技术 -创新 -人力开发,“供应商日”议程 质量政策 所有的工作都是一个过程 四项基本原则 便利的供应商巡回 供应商评估与选择的关键因素 误解要求 邀其一起工作,错误成因消除（ECR）,目的： 提供给每一个人一种同管理者沟通其工作中的真正麻烦之处的方法,行 动,沟通麻烦之处的实施方法( 非正式的、半正式的和正式的) 提供实施所用方法的计划 监督管理者有什么反应 监督员工汇报什么内容,考 虑,不要不守诺言 不要期望值太高 密切注意请求太多的事项 管理者如何反应决定其信誉度 主要目的是聆听和回应员工，以表尊重, 质量改进过程,讨论13：深化变革,1.“过程”与“方案”之间的区别是什么？ 2.如何避免使QIP变成一个“方案”？ 3.什么是你的