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1、设计管控下放体系调整,定位职能调整,集团设计部,管控支持平台,执行操作单元1,技术研发平台,执行操作单元2,执行操作单元3,执行操作单元N,城市公司 设计部,（为系统能力负责）,（为项目结果负责）,支持和决策,定位职能调整,集团设计部,城市公司 设计部,（为系统能力负责）,（为项目结果负责）,项目设计成果监控和评审,战略设计供应商体系完善,标准化研发和成果输出,人员配置与系统能力提升,新城市或重点项目管控,执行项目设计全过程管理,一、设计单位选择机制,二、节点评审机制,三、示范区品质管控,四、设计内部专项制度,五、人员架构与管理,选择原则动态资源库,一、设计单位选择机制,1、集团设计部建立和维
2、护“设计供应商资源库”，设计单位的选择原则上应在资源库中选择。,2、一线公司可以建议选用资源库以外的单位，但需经集团和一线公司共同考察，形成考察报告审批通过后，并且设计费单价不超过限额，才能选择。,3、库外设计单位在经过一个项目合作后，方具备入库资格，经后评估合格后，可以入库。,4、设计单位采用“即时后评估”制度，项目设计工作完成后，就进行考评，评估意见作为标签加入资源库，可供选择时参考。,责权：设计公司选择、合同审批均下放。,一、设计单位选择机制,设计费用管控,一、设计单位选择机制,1、集团严控高层78元别墅115元的设计费单价限额（按销面）。,2、项目二会时，城市公司设计部按照78/115
3、的限额，提交设计费分拆明细表。,3、设计单位选择流程审批时，需附上详细的设计费报价，战略单位按照战略单价执行，非战略单位单价不超过战略价上限。,4、设计费付款原则上由城市公司按节点请款及支付，无需上报集团。但考虑到当前费用比较紧张，建议先由集团每月统筹，过渡一段时间。,涉及流程调整：,一、设计单位选择机制,1、设计评审设3个会，参加人：城市总、项目设计/营销、集团设计。 2、设计评审沟通一致后，才能上对应的集团二三四会。 3、设计评审会以会议纪要流转作为完成标志。 4、建议集团四会以审批流程形式作为完成标志，固化决策内容。,二、节点评审机制,方案（风格）决策中间点检查完场验收,三、示范区品质管
4、控,集团设计通过专项制度对项目进行跟踪和支持：,四、设计内部专项制度,涉及流程调整：,五、人员架构与管理,集团设计人员配置与管控方案,设计总监,建筑组负责人1,景观组负责人1,室内组负责人1,技术组负责人1,区域项目对接人 1,区域项目对接人 2,区域项目对接人 1,区域项目对接人 2,区域项目对接人 1,区域项目对接人 2,结构工程师 1,机电工程师 1,研发组负责人1,研发设计师 1,研发设计师 2,文员 1,五、人员架构与管理,城市公司设计人员配置与管控方案,区域总所在公司,区域城市公司1,区域城市公司2,区域城市公司N,城市公司设计部,城市公司设计部,区域室内设计组,建筑人员按城市公司级别配置,景观人员每个城市公司配1人,区域室内负责人1,室内设计师1,室内设计师2,兼,城市公司设计部,城市公司设计部,
