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1、 管理类考前类行业类技能类在线学习超市企业管理诊断报告样例主要诊断的方式有：人员访谈：接受访谈的人数为51人;问据调查：共回收有效调查问卷67份;工作现场诊断：生产系统各部门;现有文件、资料审核：人事资料、薪酬资料、公司相关制度、文件；现将初步诊断结论及其支持性的证据汇编如下，请*公司董事长及全体干部、员工审核并提出意见和建议！二、*公司经营环境分析行业特点描述与外部环境进行：*公司所在的塑胶制品行业是竞争日益激烈的成熟行业，成个行业的员工素质普遍偏低，工作时间普遍偏长，工资水平方法也普遍相对较低，员工流动性大，员流失率高。塑胶制品行业中有自有品牌生产和生产两种生产经营模式，能够以方式加入国际
2、经济大循环往往是稳定订单的可靠保证，*公司属于后者。因此，对于*公司而言如何有效稳定老员工、吸引新员工、通过理顺公司管理架构、提高公司高层、中层、基层干部的管理能力来有效组织生产，稳定提高产量和保证质量是工厂生产经营的关键成功要素。*公司机会与优势分析：在*加工以及*生产方面有多年的稳定的贸易合作伙伴，有稳定的销售渠道，这是公司最大的优势；*公司生产门类较齐全，在行业内有较高的知名度，尤其则硬件条件方面：厂房设备、员工生活设施等方面有较好的条件。具备规模生产能力，为今后进一步发展奠定了基础！所面临的威胁与机会：*公司内部在9月份刚完成企业股东变更以及由此引发了部分人员的流失，再加上由于公司相关
3、政策内容之偏颇以及内部管理程序的缺失，造成了公司员工对公司的管理不满意，出现了比较严重的人员流失和以及人员士气低落的现象，公司内部管理较混乱，没有形成系统化的管理体系，干部管理能力普遍偏弱，对质量、成本、交期的控制缺乏力度。与公司目前的生产规模不相适应，由于公司内部运营效率低，以各种人为错误导致的浪费严重，经营成本偏高，严重影响了公司的生产经营。公司未来一年的主要战略措施：a)明确*产品为公司未来主要利润中心，加大对#机的投入；b)停止#模、化工等微利产品的生产，以降低成本；c)稳定#、#、#车间的一线生产员工、辅助生产员工以及基层管理人员队伍，保障产量的提高和质量稳定；d)理顺公司各职能机构
4、的职责、权限范围以及关键的管理流程，通过在岗培训方式，提高管理人员的管理能力，以减少因管理不当而造成的企业内耗，提高效率，提升盈利水平；三、公司目前所存在的主要问题描述部分公司基本政策的内容和方向出现偏差，导致如下后果：a)企业员工有相当一部分不信任公司，并将此种想法传播到社会上，导致公司招工困难，使得新入职员工在短时间内离职，已在岗的老员工纷纷要求或者自动离职，使得公司出现“员工荒”的局面；目前员工流失率很高：#部7月份有300多人，10月份只有110人了；其中大部分是自动离职，半年以来该部门共换了7个主管；品质管理部共23人，9月份就离职7人；我们在车间中看到，员工中有很多都是男员工或者年
5、纪较大的女员工，正常情况下，应该是以年轻的女员工居多；b)部分已在岗的人员，无心提高产量、稳定产品质量，在岗位上混时间，工作效率低。c)鉴于目前缺少员工，公司招收员工难，也无法进行择优选择；同时公司很少能够主动开除不合格的员工。d)具体问题点如下：政策方面之主要问题是：a)员工离职政策：员工辞工很难；而且辞工后工资无法一次性结清；如果要一次性结清，财务要扣减三百元；制约员工离职政策改变的因素：如果选择立即完全改变职工辞职政策将会引起大量人员离职，将严重影响生产；b)福利政策：员工没有正常的休假，长期超时劳动，导致不满意升高。工人工作期间没有安排短暂的休息时间，容易疲劳，降低了工作效率；员工伙食
6、质量以前一直不好，只是近半个月才有所改善；员工说不知道能够维持多久；公司对待员工只有处罚，缺乏奖励措施；员工请假难，有时连生病都请不到假；吃饭与否都要扣钱?特殊岗位的津贴?c)公司工价政策：工价变化太频繁；可能由于初始工价制定得不合理，当员工产量达到较高水平时，又去调低单价；这样打击了员工的生产积极性；d)管理人员住宿政策：每间要扣200元，不论房间住人多少；导致大多数管理干部宁愿住到公司外面；e)薪酬政策方面：公司没有建立明确的系统的薪酬体系，没有通过系统评价各个岗位的实际价值，来制定岗位的薪酬标准，以达成薪酬方面的内部相对公平和对外的竞争力。导致了部分岗位产生不公平感，工资调整随意性大，整
7、个公司的人力资源等缺乏预算，缺乏事前的控制。员工薪酬计算以工作时间为基准，不利于激发员工个人努力工作提高产量。新员工压工资70天，时间太长，不利于吸引和留住新员工。辞职人员工资不能一次性结清，也不利于吸引和留住新员工。目前员工的薪资水平有可能偏低（仍需要进一步核实：是普遍偏低还是个别车间偏低？），不利于稳定和吸引新员工。干部的总体工资水平并不低；但是，薪酬调整没有规律，调整的方式、调整的时间与调整的幅度都没有明确的规定；薪酬调整前缺乏系统的评估；各部门的薪酬调整不同步，有些部门在调整，有些部门又没有调整；导致各个部门每时刻都在要求加工资；员工的精力不是放在工作上，而是放在要求加工资上；同工种的
8、薪酬，有较大的差距，需要进行平衡处理。例如：#部的机手有的可拿到￥1800元/月，#部的机手有的只拿到￥600元/月；导致员工心理不平衡；薪酬体系中，没有考虑工龄的因素，导致老员工心理不平衡，不利于留住老员工；制约薪酬问题解决的因素：薪酬的提高，将会增大公司经营成本；仅仅增加薪酬，而没有有效的管理作支撑，也无法达到提高工作效率的目的；f)供应商结算政策：与供应商结算不够及时，影响了供货的速度和供货的质量。g)公司政策制定的程序不够严谨，政策内容没有经过充分的研究，导致政策无法有效执行的因素之一。导致已经颁布的政策、规定经常需要调整变化：例如：许多干部对10月份出台的关于在职人员请假/辞职的规定
9、的一部分内容的合理性表示怀疑；按件计时的标准产量，就经常变化，今年已经变过3次；公司的其他相关规定也经常随意改变；组织体系方面：从组织架构图上看，有部分组织层次是不必要的：主管下面设副主管，主管通过副主管来管理各个下属；可设副主管，但是主管与副主管之间要进行明确的工作分工，而不是简单的上下级关系；有部分部门的职责不清，或者界定不合理?：例如：生产计划的统一安排权在生产管理部，但是物料控制权在PMC部；他们都不同属于一个部门，由于缺乏沟通无法有效组织生产，导致生产组织体系混乱；责任也无法归咎于哪一个部门；岗位权限不清或者权限分配不足或者滥用权力：上级对下属没有实际的考核权，下属的收入与其工作表现
10、不相关，导致工作控制失效；品质管理部对生产的不合格品没有要求停止生产权，导致对产品的质量无法进行有效控制；与此同时，又会出现部分干部滥用职权，导致下属不满意上级工作方法的事时有发生；例如：对同一事件的处罚有几种不同的处罚额度，难以服众；e)岗位编制（人员配置）方面：管理干部和和辅助人员与工人的比例失调:1:3部分岗位力量薄弱、人员配置不足：比如：工程部师傅数量偏少，只有3个，无法有效完成目前的工作量，导致模具维修、调试等工作受阻；以下为各个车间的人员比例统计结果（按人事部提供的花名册计算）：员工数：班（组长）：QC（统计）#部：20：1：3#部：11.5：1：2.2#部：23.5：1：?#部：
11、38：1：7#部：2：1：?以下为整个公司的人员占比状况:员工：(文员统计PMC采购工程船务货仓化工)：(财务人事后勤)=10.5：2.6：1f)部分岗位工作目标不明确，工作时间无所事事：写字楼人员每月工作28天，每天工作10小时，有部分岗位工作任务不饱满，有时无事可做，通过闲聊、闲逛来打发时间，工作效率低，浪费办公资源。g)目标设定与控制能力弱，已经出现的问题未能及时、系统解决：例如：指示灯的供应商目前只有一家，影响了生产，目前尚为进一步开发新的供应商；工程部与生产部、PMC部之间缺乏有效的配合，已经严重影响了生产，目前尚未拟定有效的程序来解决这个问题；工作流程方面：流程是保证工作秩序、部门
12、之间有效配合，达成工作目标的最有效的工具。工作上面的混乱往往是由于没有流程制约或者是流程不合理、流程没有得到有效执行而引起的；b)部分工作缺乏流程的控制：#车间物料房的多余物料已经存放数年，尚未退回仓库，而且也没有明细账；仓库中有部分物料已经呆滞数年，也一直没有作出处理，CP10有2000多箱，其中不合格有10%以上；工程部、生产计划与物料控制以及统计之间如何进行信息交换，缺乏明确的流程规定，部门之间无法有效地衔接配合；公司没有明确的会议流程，没有流程来控制会议的进程以及对会议决议追踪；工程部与生产部之间的矛盾，往往要提交给上级部门的处理，没有一套有效的机制和组织程序，使问题在部门之间解决试模
13、时间安排方面，工程部与生产部之间配合不好，没有专门的流程从时间上予以规定在修模之后，产品的实际重量有变化，但是，材料的定额标准没有进行调整，导致超耗发生，工程部与生产之间没有就此开协调会定额标准不准,影响到对外报价的准确性?c)流程缺乏有效性：生产模具保养不好，生锈、碰坏的现象较为普遍.。制定生产计划与物料需求计划，没有流程规定生产和物控进行细致沟通。人员调动程序有效性？比如，保安员调入仓库作文员的合理性？d)部分已有的流程执行不到位：模具调整时，本来应该由师傅来调整，往往是由杂工来调，容易导致模具损坏；试模时，工程部应该参与，但事实上，有时没有做到；这也是导致模具试验次数偏多的原因之一；人事
14、规定，员工试用期为3个月，但是，有的过了试用期后，仍未按规定转正、调薪；e)部分工作缺乏标准：试模用的表格标准化、细化程度不够；财务部对供应商结数时间安排要更加细化；各级干部每日工作内容，工作流程不够清晰，他们每天的活动是否能够充分反应职责要求，需要重新检讨4、信息体系建设：系统的、完整的信息是发现问题、分析问题、进行有效决策的基础，公司缺乏完整、准确的信息，就象人少了眼睛一样的。人事方面：人事资料中，缺乏学历、年龄等信息资料；没有员工离职原因、流失率等关键信息记录；计划与物流控制、仓储方面：生产、物控对各个车间在制品的信息掌握不及时，缺乏充分的信息；车间补料的情况特别多，没有进行原因分析和有效的控制；仓库中的物料没有标注进库时间，过期、临期，没有区隔开；无法准确判是否违背了先进先出的原则；仓库盘点，目前为自盘，财务没有参与；财务与工程核价方面：财务没有进行系统的公司年度预算、决算工作；财务也没有进行系统的单项产品的成本核算；据说有产品核价报价为2元多,实际生产成本到了5元多的事情发生;生产方面：各个车间没有公布或没有如实统计每位员工的生产产量，让有上进心的员工感到失望；5、工作绩效评估方面：绩效管理是规划工作、辅导下属、激发下属工作热情、对下属的行为进
