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1、如 何 运用QC手法提升 品 质,课程大纲,第一章 品质概论 第二章 做好品质的十大工程 第三章 QC七大手法 第四章 QC手法运用-QCC,品质 A B C, 品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品 戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质 石川馨,第一篇 品 质 概 论,以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务,什么是良好的品质呢？,1.变异性低 2.耐用度高 3.吸引力强 4.合理价格 第1，2两点厂家可以自己评价，第3，4两点将由消费者来决定。,品 质 管 理 再 认 识,品质非仅为制品的品质 而是与业务、服务等品质 紧密关联。 全面品质管理,品 质 三
2、角 形, 忽视长远规划 寻找模仿对象 把问题全怪在员工头上 透过检验求取品质 假行动,品质推动要排除的障碍,第二章 做好品质的十大工程, 最高主管的决心与承诺 调整品管组织的功能 全员参与、团队合作 要有满意的员工 重视教育训练 管理及工作方法制度化、标准化 好的环境品质 优良的供应厂商 要争取成功的顾客,并建立密切关系 要持续不断的改善,永续经营的理念与 远见善尽 对员工 、社会的责任 视员工 为企业最重要的资产， 并全力培育发展 重视品质，追求卓越 重视研究发展 建立“服务顾客，满足 顾客”的企业文化 6 弹性与变革的经营策略,企业优势竞争力之表现,优势竞争力,产品力,销售力,形象力,一、
3、最高主管的决心与承诺,企业的优势竞争力, 成本领导(Cost Leadership) 同样的产品与服务，价格比竞争者低， 具价格竞争优势。 产品差异化(Product Differentiation) 同样的产品，价格与竞争者一样，但品质、 服务、功能比竞争者好，具产品优势。,品管组织,品质检验,品质管理,进料检验 IQC,制程检验 PQC,最终检验 FQC,出货检验 OQC,品质工程 QE,品质保证 QA （品质稽核）,Incoming Quality Control,Process Quality Control,Final Quality Control,Outgoing Quality
4、 Control,Quality Engineering,检验：发现问题，消除不良流动 管理：预防问题，解决问题,Quality Assurance (Quality Audit),二、品 管 组 织,小品质(little-Q)的品质部门职能,1. 对生产过程的控制和保证进行策划； 2. 进行产品、过程、体系的审核； 3. 进行产品检验； 4. 实施可靠、品质工程和品质成本分析等。,大品质(big-Q)的品质部门职能,除小品质以外还有以下几点： 1. 帮助制定组织品质、方针、目标和计划； 2. 领导持续改进团队； 3. 参与新产品研发； 4. 提供品质改进的培训； 5. 总结和分析客户的品质反
5、馈数据等； 6. 建立品质文化。,预防 成本,品 质 成 本,三、品质需要全员参与，团队合作,QCQATQCTQM,品质需要全员参与，团队合作,A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求： 三按：按图纸、按工艺、按标准生产 三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等） 一控：控制自检合格率 B、开展“三不”、“三分析”活动： 三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品； 三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。,QC小组手册,员工培训,品质知识竞赛,实战技能比武
6、,签订品质责任,下道工序的互检,三个月后市场回馈奖惩,工艺流转卡的运用,品质变异要素（4M1E）,1、MAN（人） 2、MACHINE（机） 3、MATERIAL（料） 4、METHOD（方法） 5、ENVIRONMENT（环境）,四、要有满意的员工,工作为什么做不好 ? !,不愿,不会,不知,不好,不能,五、重视教育训练,六、管理及工作方法制度化、标准化, 反复次数很高者（锁付、压着） 能系列化者（检验标准） 需要量多者（接待方法） 同样的手续、方法、步骤由多数人重复 在做者（作业标准） 不良、抱怨、缺点等发生次数很高者（抱怨处理规定）,标准化对象的检讨,标准化的二个含义：,1.指国际标准规
7、格、 产业规格等注重互换性、安全性的规格标准； 2.QC常用的标准化，注重在抑止、恶化、 再发防止。它是事先制作技术、作业、检验等标准。,七、好的环境品质,从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌，从而提升“人的品质”,供应厂商评鉴,经营主管的经营理念 干部群的素质及管理能力 制度化、标准化应用程度 科学管理工具被应用程度 厂房及环境品质 机器设备 材料来源 品管制度及检测记录,八、要有品质好的供应厂商,5R 法, Right Quality 适质 Right Price 适价 Right Quantity 适量 Right Time 适时 Right Place 适地,九、争取成功的客户 客户
8、的要求是促进优质的动力,十、品质要持续不断的改善,第三章 QC 七 大 手 法,1、查检表集数据 2、层别法做解析 3、柏拉图法抓重点 4、特性要因图追原因 5、散布图看相关 6、直方图显分布 7、管制图找异常,活 用 QC 手 法,“工欲善其事，必先利其器” 没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情,插曲QCC开始,开始混合进行,第一章 品管圈活动介绍,品管圈活动的基本概念 品管圈活动的由来 品管圈活动的精神、目的及成果,1.1 品管圈活动的基本概念,定义：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所组成的小集团称为品管圈,1.2 品管圈在企业中的地位,经营者,从
9、业者,管理者,Q-JUMP,2.品管圈活动的由来,1960年，日本科学技术联盟（Juse）现场与QC，全员研 读 1963年，日本仙台，第一届品管大会 1968年，台湾日光灯有限公司新竹厂引入 90年代进入中国大陆,2.1创始人：日本石川馨博士,2.2 品管圈活动的特点,小集团，4到7人 自发自动 自我启发，相互启发 品质管理导向 全员参与 持续不断,2.3 品管圈的活动情况,3.1 品管圈活动的精神,尊重人性，造成愉快的工作环境 发挥员工的脑力，开发无限脑力资源 改善企业体质，繁荣企业,3.2 品管圈活动的目的,提高管理干部的管理和领导能力，进而提高部门绩效 提高全员品质意识，问题意识及改善
10、意识 使现场成为品质保证的核心 提高员工向心力及士气，进而提高效率 全员参与、全员品管及自主管理的功效 相互协力，促进沟通，消除本位主义 使Q（品质）C（成本）D（交期）M（士气）S（安全）达到更佳,品管圈活动的成果,3.3.1 有形成果,抱怨次数降低 设备故障率降低 产品异常率降低 换线时间缩短 产量的达成提升 ,3.3.2 无形成果,员工品质意识的提升 员工问题意识的提升 员工改善意识的提升 员工享受成就感 员工士气高昂 ,第二章 品管圈组织及职掌,品管圈组织结构 事务局职掌 辅导员职掌 圈长职掌 圈员职掌 公司各阶层干部在活动中的地位和作用 品管圈活动章程,2.1 品管圈组织结构,2.2
11、 事务局职掌,组织构成：执行长（或总干事）一人 助理（或干事）一人,主要职责： 全公司品管圈活动办法及计划草案之草拟 品管圈活动资料之汇总及管理 公司内外交流会及发表会之办理 有关教育训练之拟定 各圈活动之查核，问题点之发掘及改善案之提出 品管圈推行委员会决议事项之推动 全公司品管活动之PDCA等等,2.3 辅导员职掌,任职资历：该圈的直属主管（ 主管、课股长、副经理）,主要职责： 对品管圈活动之困难点给予辅导帮助 对品管圈活动做适度评价及鼓励 营造自动自发的活动气氛 阅读品管圈之会议记录 关心品管圈的各项活动,2.4 圈长职掌,任职资历：初期：该圈活动的班组的班组长；以后：由圈员推选。,主要
12、职责： 了解品管圈活动之精神、意义及做法 一定要有“我要把品管圈带好”的企图心 领导品管圈进行各项活动 督促圈会，造成全员参加、全员发言之气氛 圈会活动工作之分配与追踪 关心全员并做好人际关系 学会并活用QC手法 做好辅导员（主管）与全员之间的沟通,2.5 圈员职掌,任职资历：同一工作现场；学习和改善欲望强烈,主要职责： 了解品管圈活动的意义及精神 参加品管圈的各项活动并积极发言 确实执行圈长分配之工作 工作时一定遵守标准书 有改善思路或想法时，一定向圈长反应 与其他圈员情感交流，互助合作,2.6 公司各阶层干部在活动中的地位和作用,2.6.1 公司高层,正确了解并认同品管圈活动的精神及意义
13、制造圈公司品管圈活动的气氛及环境 对公司为什么要实施品管圈活动的方针要明确 对品管圈活动给予适当的评价及鼓励 重视全公司品管圈发表大会 不但要重视有形成果，也要重视无形成果 经常对圈的活动表示关心和支持,2.6 公司各阶层干部在活动中的地位和作用,2.6.2 中坚干部,部门内的方针目标，要纳入品管圈活动 说服高阶经营者，使重视品管圈活动 彻底了解并认同品管圈活动 造成部门品管圈活动自动自发之气氛 时时关心所属品管圈之活动状况 对品管圈活动之困难点给予辅导、协助 对所属品管圈活动做适度评价与鼓励 认真阅读品管圈会议记录 召开并主持所属之圈长会议,2.7 品管圈活动章程,目的 范围 定义 实施步骤
14、 会议 品管圈之活动 奖励及表扬,见品管圈活动章程（例）,如何推进品管圈活动,脑力激荡法 会议的举行 品管圈活动具体步骤学会活动,Q-JUMP 活动12步骤,组圈P 题目选定P 活动计划P 现状把握P 目标设定P 要因分析P,对策拟定P 对策实施D 效果确认C 标准化A 反省课题A 成果发表,P1P3,活动的成果呈现,会议记录 步骤资料,活动的推进,圈长召集会议 每次会议一个主题 每月会议次数不少于两次 圈员轮流主持 会议次日提交会议记录 会议记录也是评分内容之一,Q-Jump活动会议的记录,会议记录,活动干事,统计分数 实地评审 参与圈会 跟踪结果,Q-Jump活动干事用表,暂停或停止申请表
15、,活动进程管理,活动进程管理表,步骤一：组圈,圈的人数以510人为最佳； 设立辅导员一名，圈长一名； 由工作性质有相同或相关的人员组成； 如果有活动上的需要，可以结合其他单位的人员组成“联合圈”，或在必要的步骤邀请相关的人员参加。,使用表单：Q-JUMP活动组圈申请表,实务演练,组一个圈 圈名（意义） 圈长、辅导员 圈员介绍,步骤二：题目选定,把握及列举现状职场上的各项重要之问题点； 由全体全员以“上级方针、参与度、重要性、迫切性、达成可能性”等项目予以评价，选出适切之活动题目； 说明选定题目之理由，订定出最适当的评价特性，应考虑与目标设定一致并可以量化； 只有不清楚改善对策才列入Q-JUMP
16、活动改善题目中，若已知原因及对策，直接提案改善即可,使用表单：Q-JUMP活动题目选定表,P15,实务演练,选一个题目 陈述充分理由,流程图的画法,操作、加工,检查,移动,等待,Q-JUMP活动题目选定表,步骤三：活动计划,将各活动步骤之日程、期间、担当者予以明确订定； 将工作（作业）流程记入，并圈选出与本次活动题目有关的流程（建议用IE流程图）； 活动计划订定应考虑与公司年度推行计划同步。,使用表单：Q-JUMP活动展开计划表,甘特图,实务演练,作一个活动计划（半年期）,步骤四：现状把握,掌握活动题目的现状之问题点； 以层别的方式收集、分析数据（层别应从多方面考虑，如人、机、料、法、环，同时应层别到最细的部分） 活用QC七大手法，配合图表来显现重要之问题项目； 层别方位是多方面的，但真正需要改善也许只有其中一部分； 需提出结论，明确重点改善项目。,使用表单：Q-JUMP活动现状把握表,实务演练,对题目的现状进行分析 QC7大手法的灵活运用,步骤五：目标设定,依圈的活动改善能力，
