目标管理与绩效考核知识讲解

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1、,目标管理与绩效考核,二、绩效效标,目标与绩效考核,六、全方位评估,七、绩效面谈,四、绝对比较法,三、相对比较法,八、总结与讨论,五、内部客户,一、目标与责任,Drucker德鲁克,Todays supervisor may be an excellent manager in face-to-face relation with his men. But he is not being prepared to manage through setting objectives, through organizing work and jobs, through planningin othe

2、r words, through managing a component rather than through personal relationship.现在的经理大多擅长与下属面对面的关系，而拙于通过目标设置、资源整合和工作计划来管理。即，借助要素而不是借助人际关系实施管理。,三大能力分配,领导人的专业性很强，但很多领导人没有经过培训就上岗了。,目标竞争型文化,对组织目标有清晰认知。 组织本身不需迅速改变，决策集中在上层。 关注对顾客提供满意服务。 压力传递：把愿景转换成可度量的任务，计划详尽、目标明确。 以成败论英雄：评价员工达到这些设定任务的业绩，承诺给与特定回报。 分目标：以职能

3、制结构为主，信息按层级开展，由一个或多个权力中心进行控制。 培训目标：提高员工绩效。,市场目标取向,绩效闭环,P,D,C,A,计划,执行,修正,检查,拟订计划,绩效考核是管理者手中的缰绳。 组织实施考核反映了管理者的工作态度。 员工的绩效就是管理者的绩效。 计划是绩效管理的第一个步骤。 长期战略规划 年度营销计划 新产品上市计划 质量改善计划 ,Drucker德鲁克,If the manager is controlled by the objective requirements of his own job and measured by his results, there is no

4、need for the kind of supervision that consists of telling a subordinate what to do and then making sure that he does it. there is no span of control.如果下属受控于自己的工作目标和结果，对下属工作的直接指挥和监控就不再必要。管理幅度亦不复存在。,三种类型计划,例行型：日常管理计划 目标型：项目管理计划 问题型：问题处置计划,不同阶层主管的计划,计划的起点,客户导向、职责导向； 组织目标分解：目标、要求、战略、策略； 部门工作职责：职责、工作重点、我

5、该贡献什么； 日常工作：需要改进的工作、需要加强的工作等； 未来需要：人才培养、技术开发、管理提升等。 上一考核周期未完成和需要改进的目标。,计划中的沟通,向下属传达这些需求。 讨论制定工作目标和计划： 理解 认同 明确 共同 确定资源的投向和重点工作项目。,分工：个人目标,从主目标分解出次目标和措施； 把任务交给最适合的人去完成； 让下属了解你的期望； 下属：留有余地； 上级：落实； 对策：给出格式或样本； 对策：SMART原则。,SMART原则,Specific action 行为明确 Measurable 可衡量 If you cant measure it, you cant mana

6、ge it.不可衡量，便不可管理（Robert Kaplan & David Norton） Attainable 可实现 Relevant 职责相关 Time-bound 时间限定,SMART示例,错误：清理部门的业务受理流程。 正确：8月20日前完成；营业部窗口业务受理流程的建立、更新或修改；获得中心领导的批准后于9月1日之前下达实施。,错误：为会议提供服务。 正确：在会议的过程中无需为寻找或修理设施而使会议中断。,错误：产品创新性。 正确：在3月底以前，提供竞争对手没有的3种以上功能，设计出3种不同的外观款式。,错误：热情对待顾客。 正确：在3米内，露出你的8颗上牙对顾客微笑。,责权共识

7、,个人应承担的责任； 实现目标所需要的资源； 可以支配哪些工作资源； 有权做什么样的决策； 何时必须请示上级决策或支持。,鼓励与信任,罗森塔尔效应。 说你行，不行也行；说你不行，行也不行。,目标承诺,人们与其清晰的承诺保持一致。 自我设定工作目标与工作标准； 书面化； 公开化； 下级日常工作的目标和依据； 上级检查监督的依据； 绩效沟通的依据； 潜在法律诉讼纠纷时使用。,人员配置,预算,物与设备,甘特图（进度表）,二、绩效效标,目标与绩效考核,六、全方位评估,七、绩效面谈,四、绝对比较法,三、相对比较法,八、总结与讨论,五、内部客户,一、目标与责任,Welch韦尔奇,We dont have

8、a problem knowing less about a particular business. Our skill has to be, can we pick the right person? So every day in GE they say is an appraisal. 我们并不担心对某个具体业务了解太少。领导能力应该体现在能否挑选出合适的人。所以，在GE，我们每天谈论的都是评估。,小人挟其所长以善投，人君溺于所习而不觉。审听之而其言入耳，谛观之而其貌悦目，历试之而其才称乎心也。于是乎小人不约而自合，君子不逐而自离。,（清）孙家淦,若夫自负才智，睥睨一世者，当未得进用，

9、亦尝举在廷之事业而权其轻重，酌其是非，每谓异日必当奋然有为。一旦身任其责，未几而观望之念生，未几而因循之念起，苟且迁就，漫无措置。,（清）熊学鹏,韩非子,明主使法择人，不自举也；使法量功，不自度也。能者不可弊，败者不可饰，誉者不能进，非者弗能退。,好的绩效管理制度能够吸引、激励和保留优秀员工。,关于绩效管理,绩效无法被准确衡量。 绩效管理的目的不是解决矛盾、体现公平，而是提升效率、实现目标。 任何指标都可以被量化。 绩效管理是引导员工行为的主要方法之一。,三种效标,结果； 行为； 素质。,结果Results,Output产出 具有短期性和表现性的缺点。 好的结果一定因为有好的过程。 标准容易制

10、定，容易操作。 对具体生产操作的员工较适合。 事务性人员不太适合。,Process过程 好的过程未必有好的结果 工作结果并不一定是个体行为所致。 员工可能没有平等地完成工作的机会。 过份关注结果导致忽视重要的行为过程，缺乏过程控制，导致成果不可靠。 考评标准容易确定，操作性强。 适合于管理性、事务性工作。,行为Behaviors,Knowledge, Attitude & Skill知识、态度和技能 Input投入 适合知识性工作、知识型员工。 关注潜在能力，重视素质与绩效的关系。 操作性与效度较差。,素质KAS,HP:违抗奖,Charles House是惠普公司创新精神的代表。 他受命研制一

11、种联邦航空航天局监视器。 产品未能达到政府提出的技术标准，但由此引发了他对这种产品在其他方面应用的研究。 为了知道这种产品能否解决客户在生产中的问题，他违反惠普规章制度，把产品拿给客户看。 该产品的市场前景不明朗，公司下令终止这项研究。 他仍然坚持自己的观点，并到处争取资金。 最后，House和他的小组成功了，每年为公司带来1000万美元的收益。 他获得了公司颁发的“Medal of Defiance”。,灵活,控制,内部,外部,例：创新文化,拒真的概率,纳伪的概率,1,1,创新取向,以变通和变革适应环境变化。 反应速度和创造力比规则或程序更重要。 贡献比职位和权威更重要。 提出发展愿景并让员

12、工理解。 任用有特长的员工。 敞开与外部的联系，鼓励灵活性和团队工作。 了解顾客需求 收集竞争对手情报 寻求合适的合作伙伴,敢为天下先,UPS公司常讲的一个故事：一位员工在无权限决定的情况下，竟然订了一架波音737飞机作为加班机，以便及时运送一批在节假日繁忙中漏掉的圣诞节邮件。 公司不但没有惩罚他，反而奖励了他的主动。,结果导向 （业务人员）,结果或行为导向 （装配工人）,素质导向 （研发人员）,行为导向 （银行柜员）,高,低,低,高,产出可衡量性,行为可控程度,岗位特性与绩效指标设置,绩效指标的有效性,标,准,方法,战略,一致性,效度,信度,可接,受性,明确性,素质,较差,操作仔细则高,取决

13、于,评价者,中等,很低,行为,较高,较高,较高,中等，难以,建立，但使,用时易接受,很高,结果,很高,较高,较高,较高,与相应行为,无太多联系,二、绩效效标,目标与绩效考核,六、全方位评估,七、绩效面谈,四、绝对比较法,三、相对比较法,八、总结与讨论,五、内部客户,一、目标与责任,评估方法,3.目标管理,结果,2.关键事件,行为,1.图表尺度,素质,绝对,3.强制分布,2.配对比较,1.简单排序,素质 结果,相对,方法,效标,比较,1.简单排序,评价维度： 单一整体主观指标； 多元主观指标； 绩效结果指标； 适用于规模较小的组织。,2.配对比较,评价维度：团队合作,评价要素多/人数多时不适用,

14、配对比较评估表,指导语: 请在每一对员工中去年工作表现更好的员工前画 X 。请参照动物饲养员工作职责清单进行评价。,_ Bob Brown _ Mary Green _ Bob Brown _ Jim Smith _ Bob Brown _ Allen Jones,_ Mary Green _ Jim Smith _ Mary Green _ Allen Jones _ Jim Smith _ Allen Jones,X,X,X,X,X,X,3.强制分布,可以防止不同评估者对评价标准把握的个体差异,特点,通过评价维度与组织战略目标联系。 区分度高。 评价者误差小。 宽大误差 居中趋势误差 过度

15、严格误差 成本低。 例：某房地产公司置业顾问业绩管理。,竞争导向,药性强。 破坏人际关系与合作。 许多员工和管理者强烈排斥。 适合汇合式协同。 合作性竞争。,具有正确的价值观,GE员工分类图,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,期权 奖励,A类型,B类型,C类型,重用A类 培养B类 去除C类,人员 比例,10%,80%,10%,中子杰克,通用电气的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20。还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步。不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，

16、真正的经营才会产生，才会兴盛。 杰克.韦尔奇,绩效等级正态分布,Unacceptable,Acceptable,Good,Excellent,Outstanding,绩效的五个等级,Termination,Training,Promotion,1,2,3,4,5,UNACCEPTABLE,NEEDS IMPROVEMENT,MEETS REQUIREMENTS,EXCEEDS REQUIREMENTS,OUTSTANDING,Performance well below expectations Immediate disciplinary action required,requires improve